FAQ - oft gestellte Fragen
Hier finden Sie Erläuterungen und Tipps zu einigen Fragen aus den Themenbereichen Coaching und Persönlichkeitsentwicklung. Darüber hinausgehend finden Sie viele Details zu branchenspezifischen Themen im Glossar und im Soft Skill-Lexikon.
• Eigene Mitarbeiter coachen - geht das?
• Konfliktmanagement als Führungsaufgabe?
• Mitarbeiterbeurteilung ... Farce oder Lenkungsinstrument?
• Vom Kollegen zum Vorgesetzten - wie schaffe ich den Übergang?
• Wir müssen Personal abbauen - wie verhalte ich mich als Vorgesetzter?
• Welche Tipps gibt es für die Führung von Mitarbeitern?
• Wie hängen Personalentwicklung und Unternehmenserfolg zusammen?
• Wie sieht die Zukunft der Personalentwicklung aus?
• Wie werden Veränderungsprozesse zielsicher gesteuert?
• Worauf ist beim Führen mit Zielen zu achten?
• Eigene Mitarbeiter coachen - geht das?
Das Coachen eigener Mitarbeiter ist schwierig - selbst wenn man eine fundierte
Ausbildung dafür hat.
Problem 1: Fehlende Außenperspektive
Sie sind als Führungsperson oder Personalist selbst Teil des zu coachenden
Systems. Dadurch wird es ungleich schwieriger, neutral mit den Themen der
Kollegen und Kolleginnen umzugehen. Dies ist aber eine wesentliche Voraus-
setzung für erfolgreiches Coaching.
Problem 2: Eigeninteressen versus Vertrauen
Sowohl als betriebsinterner Coach, als auch als gecoachter haben sie Eigen-
interessen in Bezug auf das Verhalten des jeweils anderen. Das führt oft dazu,
dass der vom eigenen System Gecoachte nicht mir der nötigen Offenheit... bedeutet, Beziehungen auf verschiedenen Ebenen eingehen zu können. Das bedeutet, anderen ein zugewandtes Interesse an ihren Bedürfnissen, Interessen und Motiven entgegen zu bringen und die Fähigkeit, diese zu respektieren.
Basis für die Fähigkeit zur Offenheit ist einerseits der Zugang zur eigenen emotionalen Wahrheit und somit die Fähigkeit, eigene Gefühle transparent werden zu lassen und diese situativ adäquat auszudrücken.
Andererseits gilt es genauso, die emotionale Wahrheit und die Grenzen des Gegenübers zu erkennen und anzuerkennen. Dazu gehört auch die Kompetenz, Kritikpunkte an der eigenen Person zu reflektieren und gegebenenfalls akzeptieren zu können.
Ein Zeichen für Offenheit ist unter anderem die Fähigkeit, sich in Krisensituationen oder bei Problemen mit anderen zu verbinden und zu verbünden, indem man Hilfesignale an diese sendet und eine persönliche Unterstützung in angemessener Weise anregt und annimmt. seine
Themen anspricht. Darüber hinaus führt es beim betriebsinternen Coach zu
inneren Konflikten, wenn er eigentlich in eine Richtung lenken müsste, die
seinen Eigeninteressen entgegen steht. Auch die Frage der Verschwiegenheits-
pflicht wird dadurch zu einem pikanten Drahtseilakt.
Problem 3: Innere Konflikte
Jede Führungskraft hat eine vorgegebene Rolle innerhalb der Firma - sowohl
fachlich, als auch personell. Wenn Mitarbeiter gecoacht werden, baut sich
ein Vertrauensverhältnis weit über das übliche Maß hinaus auf. Der Mitarbeiter
öffnet sich bei Themen, die seinen Vorgesetzten unter Umständen in einen
schweren inneren Konflikt bringen können.
Problem 4: Emotionale Verstrickung
Als coachende Führungskraft können Sie zum Beispiel auch zu stark in private
Emotionen Ihrer gecoachten Mitarbeiter verwickelt werden. Ihre Entscheidun-
gen bei einer Teamrestrukturierung oder Aufgabenneuordnung könnten auf-
grund emotionaler Verstrickungen behindert werden. Sie sitzen am Ende
zwischen zwei Stühlen und fühlen sich innerlich zerrissen.
Problem 5: Helfen ohne Auftrag
Manchmal wollen sich Mitarbeiter nur mitteilen oder Luft machen und geben
der coachenden Führungskraft gar keinen Auftrag, in die Situation einzugreifen.
Dies wird häufig missverstanden. Die nötige Auftragsklärung und AbgrenzungDie Fähigkeit, sich abzugrenzen beschreibt die Unterscheidungs-kraft und das Urteilsvermögen, welche Elemente in einer Interaktion mit anderen (inklusive Feedback, Probleme anderer, ...) zu einem selbst gehören und welche nicht.
Ein wesentliches Prinzip gesunder Selbstabgrenzung ist der zugewandte, herzliche Abstand. Dadurch bleibt man mit dem Gegenüber in Verbindung und behält gleichzeitig seine eigene Aktionsfreiheit.
Wichtig dafür ist es, eigene Grenzen wahrzunehmen und diese klar und rechtzeitig zu setzen oder auch aufzuheben. Erlaubt man anderen Menschen, die eigenen Grenzen zu verletzen, verliert man letztlich auch die unbefangene Zugewandtheit.
fehlt - der innere Druck, dem Mitarbeiter zu helfen, steigt. Dies kann in
Frustration und Ärger dem Mitarbeiter gegenüber münden. Das Vertrauens-
verhältnis wird verletzt.
Wir raten Ihnen davon ab, in Ihrem Unternehmen selbst zu coachen.
Fundierte Ausbildung, Außenperspektive, Vertrauen und neutrale Haltung sind für
den Erfolg essentiell erforderlich und können nicht "künstlich" durch eine Person
innerhalb des Systems hergestellt werden.
• Konfliktmanagement als Führungsaufgabe?
Wo Menschen zusammen arbeiten, sind Konflikte normal. Als Führungskraft sind
Sie gefordert, unterstützend und deeskalierend zur Seite zu stehen, wenn Ihre
Mitarbeiter diese Konflikte nicht mehr selber lösen können und dadurch Teamklima,
Arbeitsabläufe oder sogar die Interaktion zwischen Abteilungen, mit Kunden oder
mit Lieferanten gestört werden. Wobei offene Konflikte wenigstens noch relativ
leicht als solche erkennbar sind, während das Aufspüren von verdeckten Konflikten
in der Regel qualifizierte Profis erfordert, die außerhalb des Systems stehen.
Erfolgreiche Kommunikation zeichnet sich - gerade in Konfliktsituationen - durch
Vertrauen, Offenheit... bedeutet, Beziehungen auf verschiedenen Ebenen eingehen zu können. Das bedeutet, anderen ein zugewandtes Interesse an ihren Bedürfnissen, Interessen und Motiven entgegen zu bringen und die Fähigkeit, diese zu respektieren.
Basis für die Fähigkeit zur Offenheit ist einerseits der Zugang zur eigenen emotionalen Wahrheit und somit die Fähigkeit, eigene Gefühle transparent werden zu lassen und diese situativ adäquat auszudrücken.
Andererseits gilt es genauso, die emotionale Wahrheit und die Grenzen des Gegenübers zu erkennen und anzuerkennen. Dazu gehört auch die Kompetenz, Kritikpunkte an der eigenen Person zu reflektieren und gegebenenfalls akzeptieren zu können.
Ein Zeichen für Offenheit ist unter anderem die Fähigkeit, sich in Krisensituationen oder bei Problemen mit anderen zu verbinden und zu verbünden, indem man Hilfesignale an diese sendet und eine persönliche Unterstützung in angemessener Weise anregt und annimmt. und Gesprächsbereitschaft aus.
Es geht nicht darum, eine Einigung um jeden Preis zu erzielen. Das Ziel ist es,
voneinander abweichende Argumente oder Widerstände zu verstehen und als
Chance für die nächsten Schritte zu nutzen!
Das kleine adVantangePoint-Konflikt-ABC:
• Achten Sie auf Frühwarnzeichen
(z.B. verlangsamte Prozesse, schlechte Stimmung, vermehrte Krankheit,
Gesprächskultur)
• Gehen Sie Konflikte aktiv an und analysieren Sie vorher die Art des Konfliktes.
(Aufgabenbezogen, Prozessbezogen, Beziehungsbezogen, Ressourcenbezogen)
• Legen Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Gruppendynamik.
(... ist die Gruppe angepasst, kompromissfähig, konsensbereit, kooperativ,
untereinander im Wettbewerb, ...)
• Schaffen Sie Akzeptanz für Rollenvielfalt und Heterogenität in der Gruppe
• Suchen Sie nach Gründen für abweichende Sichtweisen
(stehen Fakten oder Bedürfnisse einer Lösung im Weg?)
• Halten Sie Machtunterschiede möglichst gering
• Bleiben Sie den Konfliktparteien gegenüber allparteilich
• Holen Sie vor einer drohenden Eskalation einen professionellen Mediator hinzu,
der außerhalb Ihres Unternehmens steht
• Vereinbaren Sie die Art der weiteren Zusammenarbeit
(Gesprächsführung, Informationsaustausch, zeitliche Vorgaben)
• Kontrollieren Sie die Einhaltung dieser Vereinbarungen
• Mitarbeiterbeurteilung... Farce oder Lenkungsinstrument?
"Wir müssten mal eben Ihren Beurteilungsbogen ausfüllen, haben Sie kurz Zeit?"
Viel zu oft wird die Mitarbeiterbeurteilung als lästige Pflichtübung betrachtet und
verkommt zum jährlichen Ritual. Und genau so fallen auch die Beurteilungen aus:
Zu gut, zu schlecht, zu oberflächlich, unkritisch oder subjektiv.
Machen Sie Betroffene zu Beteiligten:
Personalbeurteilungssysteme funktionieren häufig anders, als von den Initiatoren
geplant. Vielleicht kommt Ihnen das bekannt vor:
Ein Gremium von Experten unter Anleitung einer namhaften Unternehmensberatung
entwickelt in Kooperation mit dem Betriebsrat und der Geschäftsführung ein Beur-
teilungssystem nebst Beurteilungskriterien und Prämienmodell. Die praktische Durch-
führung liegt jedoch bei den Vorgesetzten und Mitarbeitern vor Ort. Die Betroffenen
werden bestenfalls im Rahmen einer Kurzschulung mit einbezogen.
Die Praxis zeigt: Das funktioniert nicht!
Wenn Beurteilungssysteme funktionieren sollen, müssen Sie bereits im Vorfeld die
Betroffenen zu Beteiligten machen. Gewinnen Sie den Verstand und die Herzen
aller für das Vorhaben.
Holen Sie sich regelmäßig Feedback von den Beurteilern und Beurteilten ein und
modifizieren Sie Ihr Beurteilungssystem gegebenenfalls – gemeinsam.
Machen Sie etwas Gutes daraus:
In Ihrem Unternehmen existiert ein standardisiertes Beurteilungssystem, das aus
Ihrer Sicht nicht optimal ist? Wenn Sie das nicht ändern können, machen Sie trotzdem
etwas Sinnvolles daraus!
Es gehört zu den Führungsaufgaben, Mitarbeiter zu beurteilen. Zeigen Sie Ihren
Mitarbeitern dabei Wertschätzung und nehmen Sie sich die Zeit für ein ausführliches
Gespräch. Ihre Mitarbeiter wollen fair und gerecht behandelt, als Menschen geachtet
und respektiert werden. Sie wollen AnerkennungSein Gegenüber zu kennen ist die Voraussetzung dafür, anerkennen zu können. Ohne einen Anderen ausreichend zu kennen, ist Anerkennung unmöglich.
Somit ist eine zentrale Voraussetzung für Anerkennung Anderer die eigene Menschenkenntnis. Auf Basis dieser Menschenkenntnis drückt sich Anerkennung in der inneren wertschätzenden Haltung gegenüber der Gesamtheit dessen aus, was die andere Person ist.
Anerkennung ist sozusagen ein Wahrnehmen und Würdigen dessen, was ist.
Nach außen erkennbar wird Anerkennung unter anderem durch Lob oder Kritik in Bezug auf Handlungen der anderen Person, geht aber insofern darüber hinaus, als sie den Respekt und die Wertschätzung für die Persönlichkeit des Anderen auch unabhängig von der Qualität dessen Handlungen ausdrückt. und erwarten zu recht eine
Rückmeldung über ihre Leistung.
Nutzen Sie die Chance zum Abgleich von Selbst- und Fremdbild:
Nutzen Sie die Mitarbeiterbeurteilung zum Abgleichen von Selbst- und Fremdbild.
Dazu geben Sie Ihren Mitarbeitern eine Woche vor dem Gespräch das Beurteilungs-
formular zum selbst ausfüllen. Sie füllen unabhängig davon ein weiteres Formular
aus. Beim Beurteilungsgespräch können Sie sich dann gezielt über die Unterschiede
unterhalten. Sie werden überrascht sein!
Seien Sie konkret und spezifisch:
Wer Leistungen finanziell honoriert, muss vorher sagen, was er unter Leistung
versteht und wie diese konkret gemessen wird. Wer eine Verhaltensänderung
wünscht, muss konkret und sinnesspezifisch beschreiben, worum es ihm geht.
Bei der Mitarbeiterbeurteilung beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter anhand definierter
Leistungsindikatoren. Bei Zielvereinbarungsgesprächen messen Sie den Grad der
Zielerreichung eines zuvor formulierten Ziels. In der Praxis werden diese beiden
Leistungsbeurteilungssysteme oft kombiniert.
Nur wenn Ihre Mitarbeiter genau wissen, welche Leistung und welches Verhalten
von ihnen erwartet wird, können sie sich entsprechend verhalten.
Achten Sie darauf, dass das Ergebnis nicht verfälscht wird:
• Egozentriefehler: Der Beurteiler schließt von sich auf andere, ohne unterschiedliche
Ausbildung oder Erfahrung oder Persönlichkeit des Beurteilten zu berücksichtigen
• Benchmark-Fehler: Der Beurteiler vergleicht unterschiedliche Mitarbeiter unter-
einander, ohne deren unterschiedliche Persönlichkeit, Ausbildung oder Rolle aus-
reichend zu berücksichtigen
• Halo-Effekt: Die Beurteilung wird dadurch verzerrt, dass besondere Eigenschaften
oder Merkmale andere weniger ausgeprägte überstrahlen
• Nikolaus-Effekt: Die Mitarbeiter wissen, dass bald beurteilt wird und strengen
sich kurzfristig mehr an
• Hierarchie-Effekt: Es besteht die Tendenz, Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen
besser zu bewerten als Mitarbeiter unterer Hierarchiestufen
• Tendenz zur Mitte: Der Vorgesetzte gibt vorwiegend mittlere Einstufungen ab,
weil er unentschlossen ist und kein Eigenprofil zeigt
• Tendenz zur Milde: Aus Gutmütigkeit bewertet der Vorgesetzte zu mild
• Tendenz zur Strenge: Der Vorgesetzte erwartet grundsätzlich eine unrealistisch
überdurchschnittliche Leistung
• Recency-Effekt: Kürzlich vorgekommene Ereignisse beeinflussen die Beurteilung
überproportional
• Vom Kollegen zum Vorgesetzten - wie schaffe ich den Übergang?
Wer in seinem Unternehmen in eine Führungsposition aufsteigt, steht vor einer
neuen Herausforderung. Mitarbeiter zu führen, die vorher Kollegen waren, bedeutet,
dass die Beziehungen zu bisher gleichgestellten Kollegen neu definiert werden
müssen. Neid, Missgunst oder Erwartungshaltungen der ehemaligen Kollegen können
diesen Weg erschweren und das Arbeitsklima belasten. Das Gefühl, in der Auslage zu
stehen, in die alle schauen um auf einen Fehler zu warten, ist oft nicht von der Hand
zu weisen und birgt einige Gefahren von Fehlreaktionen und Fallen.
Unserer Erfahrung nach sind die meisten, die den Sprung vom Kollegen zum
Vorgesetzten machen, schlecht auf die tägliche Praxis vorbereitet. Und dies trotz
teilweise umfangreicher Führungskräftetrainings. Wir empfehlen in dieser Phase,
und zwar schon bevor die Beförderung stattfindet, die individuelle Begleitung durch
einen transdisziplinär ausgebildeten Coach mit eigener Führungserfahrung.
Hier einige Tipps für die Praxis:
• Positionen klären
Eine Gratwanderung ist es in der Regel, den ehemaligen Kollegen klar zu machen,
dass man nicht mehr Kollege sondern Vorgesetzter ist. Als solcher ist man unter-
schiedlichsten Erwartungen ausgesetzt. Zum einen erwartet der Chef des neuen
Vorgesetzten, dass dieser die vorgegebenen Aufgaben und Ziele umsetzt. Zum
anderen muss der neue Vorgesetzte diese seinen Mitarbeitern vermitteln und
sie beim Erreichen dieser Ziele führen. Daher ist - wo nötig - freundlich, wert-
schätzend und bestimmt klarzustellen, wie Rollen, Kompetenzen und Verantwort-
lichkeiten künftig verteilt sind.
• Authentizität und Klarheit in der eigenen Rolle
Ein häufig gemachter Fehler ist , dass aus Unsicherheit mit übertriebener Härte
und überzogener Führung auf erste - oft nur vermutete - Konfliktsituationen
reagiert wird. Ein anderer Fehler ist, mental den Schritt, Führungskraft zu sein,
nicht vollzogen zu haben und sich immer noch als Kollege zu verstehen. Beides
ist alles andere als förderlich. Daher ist es wichtig, authentisch zu seiner Rolle zu
stehen und seinen eigenen Stil zu entwickeln. Überzogene Erwartungen perfektio-
nistisch erfüllen zu wollen ist letztlich eine Falle, die man sich selber stellt.
• Lernbereitschaft und Lernfähigkeit... umfasst die Fähigkeit, die eigene Kompetenz einzuschätzen, sich lösungsorientierte Informationen organisieren zu können, diese adäquat zu strukturieren, zu generalisieren und in unterschiedlichen Kontexten anzuwenden.
Ebenen des Lernens:
• Lernen 0. Ordnung ist die primitivste Art des Lernens, z.B. eine stereotype Reaktion: "Ich "lerne" von der Werkssirene, dass es zwölf Uhr ist."
• Lernen 1. Ordnung ist etwas komplexer. Beispiele sind "mechanisches Lernen" oder die klassische Konditionierung im Behaviorismus: eine Person "lernt", auf einen Reiz auf eine neue Weise zu reagieren.
• Lernen 2. Ordnung ist eine "Veränderung im Lernen 1. Ordnung" (Meta-Lernen). Eine Person "lernt" z.B. verschiedene konditionierte Reaktionen und entwickelt daraus Theorien über Menschen allgemein und über sich selbst. Diese Theorien fassen viele Lernerfahrungen zusammen und interpretieren sie in einer verallgemeinerten Weise. Dies geschieht durch Interpretation und Generalisierung.
• Lernen 3. Ordnung bezieht sich auf den Kontext von Lernen 2. Ordnung. Dabei werden grundlegende Vorannahmen in Frage gestellt, z.B. Modelle über den Menschen und das eigene Ich. Damit wird ein umfassendes Bild in einem neuen Rahmen ermöglicht.
Sie sind neu in Ihrer Funktion - und sie dürfen lernen. Lernen bedeutet auch,
auf dem Weg zum Finden des eigenen Führungsstils erfahrene Vorbilder und
das Feedback der Mitarbeiter mit einzubeziehen.
• In der Ruhe liegt die Kraft
Wer als Führungskraft seine Aufgaben neu beginnt, sollte die Arbeitsabläufe,
ihre Sinnhaftigkeit im eigenen Bereich und ihre Auswirkung auf andere Bereiche
kennen und die neuen Aufgaben verinnerlichen. Dazu ist hilfreich, die Expertise
seiner Mitarbeiter anzuerkennen und von diesen zu lernen. Strategien für Ver-
besserungen sollten vor allem am Anfang möglichst in enger Interaktion mit den
Fachexperten erfolgen. Dadurch fühlen diese sich in ihrer KompetenzGesamtkompetenz setzt sich zusammen aus:
• Methodenkompetenz
• fachlicher Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (sozialer Kompetenz) anerkannt
und werden die Veränderungen engagiert mittragen.
• Treffen Sie Entscheidungen
Es ist oft besser eine falsche Entscheidung zu treffen, als gar keine Entscheidung.
• Delgieren und Verantwortung abgeben
Führen verlangt andere Fertigkeiten, als definierte fachliche Aufgaben zu erledigen.
Führungskräfte haben mit dem Tagesgeschäft zunehmend weniger zu tun. Sie sind
für die Strategien, Ziele und deren Umsetzung verantwortlich.
Entsprechend müssen Sie die anstehenden Aufgaben sinnvoll delegieren. Dazu
gehört eine klare Kommunikationskultur, das Abgeben von Verantwortung in die
KompetenzGesamtkompetenz setzt sich zusammen aus:
• Methodenkompetenz
• fachlicher Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (sozialer Kompetenz) der Mitarbeiter und es zu vermeiden, sich Arbeiten rückdelegieren zu
lassen.
• Umgang mit Konkurrenten
Nicht selten kommt es vor, dass sich auch andere Kollegen die Führungsposition
erwartet haben. Diese Situation ist für den neuen Vorgesetzten durchaus heikel.
Hier drohen Neid und Missgunst. Die Konkurrenten könnten auf Fehler lauern, um
sich selber wieder zu positionieren. Hier bietet sich an, diese Konkurrenten von
Anfang an aktiv mit einzubinden und ihnen AnerkennungSein Gegenüber zu kennen ist die Voraussetzung dafür, anerkennen zu können. Ohne einen Anderen ausreichend zu kennen, ist Anerkennung unmöglich.
Somit ist eine zentrale Voraussetzung für Anerkennung Anderer die eigene Menschenkenntnis. Auf Basis dieser Menschenkenntnis drückt sich Anerkennung in der inneren wertschätzenden Haltung gegenüber der Gesamtheit dessen aus, was die andere Person ist.
Anerkennung ist sozusagen ein Wahrnehmen und Würdigen dessen, was ist.
Nach außen erkennbar wird Anerkennung unter anderem durch Lob oder Kritik in Bezug auf Handlungen der anderen Person, geht aber insofern darüber hinaus, als sie den Respekt und die Wertschätzung für die Persönlichkeit des Anderen auch unabhängig von der Qualität dessen Handlungen ausdrückt. für ihre KompetenzGesamtkompetenz setzt sich zusammen aus:
• Methodenkompetenz
• fachlicher Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (sozialer Kompetenz)
auszudrücken. So kann einem entsprechenden Kollegen etwa ein eigenes Projekt
übertragen werden. Der Mitarbeiter wird dadurch mit in die Verantwortung
genommen.
• Erfahrene Partner einbeziehen
Hilfreich ist es, eine Person Ihres Vertrauens im Unternehmen in die Überlegungen
zur Entscheidungsfindung einzubinden. Ideal ist dazu eine erfahrene Persönlichkeit
aus dem Management, die eine Mentorenrolle einnimmt. Diese kann auf Risken
aufmerksam machen, Chancen aufzeigen oder hilfreiche Ratschläge geben. Berück-
sichtigen Sie aber auch vor allem die Werte und Erfahrungen älterer Mitarbeiter und
würdigen Sie deren Verdienste.
• Welche Tipps gibt es für die Führung von Mitarbeitern?
Unzählige ... und Führungsverhalten aus dem Lesen von Büchern zu lernen ist,
als ob man sich Tanzen, Schifahren oder Autofahren durch Lesen aneignen wollte.
Empfehlenswert ist in jedem Fall - vor allem in komplexen oder schwierigen Phasen
einen professionellen transdisziplinären Coach als Sparringpatner und Frühwarn-
system an der Seite zu haben. In der Folge einige bewährte Erfahrungen aus
unserer täglichen Praxis:
Das kleine adVantagePoint-Führungskräfte-ABC
• AnerkennungSein Gegenüber zu kennen ist die Voraussetzung dafür, anerkennen zu können. Ohne einen Anderen ausreichend zu kennen, ist Anerkennung unmöglich.
Somit ist eine zentrale Voraussetzung für Anerkennung Anderer die eigene Menschenkenntnis. Auf Basis dieser Menschenkenntnis drückt sich Anerkennung in der inneren wertschätzenden Haltung gegenüber der Gesamtheit dessen aus, was die andere Person ist.
Anerkennung ist sozusagen ein Wahrnehmen und Würdigen dessen, was ist.
Nach außen erkennbar wird Anerkennung unter anderem durch Lob oder Kritik in Bezug auf Handlungen der anderen Person, geht aber insofern darüber hinaus, als sie den Respekt und die Wertschätzung für die Persönlichkeit des Anderen auch unabhängig von der Qualität dessen Handlungen ausdrückt. statt Lob:
Ein Grundbedürfnis des Menschen ist das Gefühl, etwas wert zu sein, etwas
Sinnvolles zu bewirken und von anderen Menschen geachtet zu werden.
Während Lob aus der eigenen Welt kommt und deshalb sehr oft ins Leere läuft,
hat AnerkennungSein Gegenüber zu kennen ist die Voraussetzung dafür, anerkennen zu können. Ohne einen Anderen ausreichend zu kennen, ist Anerkennung unmöglich.
Somit ist eine zentrale Voraussetzung für Anerkennung Anderer die eigene Menschenkenntnis. Auf Basis dieser Menschenkenntnis drückt sich Anerkennung in der inneren wertschätzenden Haltung gegenüber der Gesamtheit dessen aus, was die andere Person ist.
Anerkennung ist sozusagen ein Wahrnehmen und Würdigen dessen, was ist.
Nach außen erkennbar wird Anerkennung unter anderem durch Lob oder Kritik in Bezug auf Handlungen der anderen Person, geht aber insofern darüber hinaus, als sie den Respekt und die Wertschätzung für die Persönlichkeit des Anderen auch unabhängig von der Qualität dessen Handlungen ausdrückt. etwas mit dem Kennen des Gegenübers zu tun. Anerkannt
werden kann nur, wenn man kennt, was seinem Gegenüber wichtig ist.
Daraus wird klar:
Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen, damit Sie diese anerkennen können.
Zutreffende AnerkennungSein Gegenüber zu kennen ist die Voraussetzung dafür, anerkennen zu können. Ohne einen Anderen ausreichend zu kennen, ist Anerkennung unmöglich.
Somit ist eine zentrale Voraussetzung für Anerkennung Anderer die eigene Menschenkenntnis. Auf Basis dieser Menschenkenntnis drückt sich Anerkennung in der inneren wertschätzenden Haltung gegenüber der Gesamtheit dessen aus, was die andere Person ist.
Anerkennung ist sozusagen ein Wahrnehmen und Würdigen dessen, was ist.
Nach außen erkennbar wird Anerkennung unter anderem durch Lob oder Kritik in Bezug auf Handlungen der anderen Person, geht aber insofern darüber hinaus, als sie den Respekt und die Wertschätzung für die Persönlichkeit des Anderen auch unabhängig von der Qualität dessen Handlungen ausdrückt. hebt das SelbstwertgefühlSelbstwertgefühl ist der Eindruck oder die Bewertung, die eine Persönlichkeit von sich selbst hat. Das kann sich auf den Charakter und die Fähigkeiten der Persönlichkeit und auf Erinnerungen an die Vergangenheit beziehen., macht stolz und
bewirkt Engagement... ist ein intensives bis leidenschaftliches Eintreten für ein Ziel auf Basis einer freiwilligen Entscheidung:
• persönlicher Einsatz aus idealistischen Beweggründen
• häufig das Ausüben einer Tätigkeit, die über bezahlte Leistungen, fremde Erwartungen oder Erfordernisse hinaus geht .
• Begeisterung:
Mangelnde Begeisterung ist sichtbar. Sie zeigt sich auf den Gesichtern der
Mitarbeiter und in mangelhafter Leistung.
Die ideale Führungskraft weiß, dass Begeisterung eine positive Kraft und
Motivationsquelle ist. Sie ist selbst stolz auf die Zugehörigkeit zum
Unternehmen, vertritt aufrichtig dessen Visionen und Ziele, steht zu
ihrem Team, den Produkten und dem gebotenen Service.
Aufrichtige, echte Begeisterung steckt an. Falsche Begeisterung hingegen
untergräbt die Glaubwürdigkeit und demotiviert das Team.
• Delegieren:
Ist es nicht einfacher, wenn Sie gleich alles selbst erledigen, wenn Sie die
Entscheidungen treffen? Nein, denn Sie wollen eine gute Führungskraft sein
oder es noch werden.
Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Überprüfen Sie, ob jede Person in Ihrem
Team weiß, welche Ergebnisse erreicht werden müssen.
Geben Sie Ihrem Team KompetenzGesamtkompetenz setzt sich zusammen aus:
• Methodenkompetenz
• fachlicher Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (sozialer Kompetenz), Verantwortung und einen Entscheidungs-
spielraum, definieren Sie aber auch Esakalationsstrukturen, Feedbackschleifen
und Eingreifgrenzen.
• Glaubwürdigkeit:
Glaubwürdigkeit erreichen Sie indem Sie authentisch, integer, transparent, fair
und standfest sind. Lassen Sie Ihren Worten Taten folgen.
• Kommunikation:
Effektive Kommunikation erfordert Vertrauen. Um Vertrauen herzustellen,
müssen Sie ein Klima schaffen, das Ihren Mitarbeitern ermöglicht, ehrlich
mit Ihnen zu kommunizieren.
• Konflikte:
Sobald Sie einen Konflikt erkennen, sprechen Sie Ihn an. Versuchen Sie zuerst
die Fakten und Bedürfnisse zu klären um den eigentlichen Grund für den Konflikt Auseinandersetzung zwischen zwei oder mehreren Konfliktparteien. Konflikte entspringen der Überzeugung der Konfliktparteien, dass eine gleichzeitige Verwirklichung ihrer unterschiedlichen Interessen nicht möglich scheint.
mögliche Auslöser und Ursachen:
• individuelle Wahrnehmungsunterschiede
• Ressourcenknappheit
• Abhängigkeit voneinander
• Rollenkonflikte
• unfaire Behandlung
• Verletzung des Territoriums
zu finden. Reden Sie offen über die Konfliktfelder und lassen Sie die Verantwortung
für die Lösung bei den Konfliktpartnern.
• Lernbereitschaft:
Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeiter, für Vorbilder, für einschlägige Literatur
und für praxisorientierte Weiterbildungsmöglichkeiten, um sich laufend weiter zu
entwickeln - und gestehen Sie dasselbe Ihren Mitarbeitern zu.
Etablieren Sie eine Fehlerkultur, die sich auf das fokussiert, was es aus dem Fehler
zu lernen gibt, anstatt Schuldige zu suchen.
• Respekt... bezeichnet eine Form der Wertschätzung oder Ehrerbietung gegenüber einer anderen Person oder Institution.
Basis ist die Einstellung eines Menschen einem anderen gegenüber, bei welcher ersterer in diesem einen Grund erkennt, der es aus sich heraus rechtfertigt, diesen zu beachten und ihm gegenüber auf solche Weise zu agieren, dass bei diesem das Gefühl entsteht, in seinem Wert erkannt zu sein.
Eine Steigerung des Respekts ist einerseits Anerkennung, andererseits Ehrfurcht.
Zu unterscheiden ist der vertikale und der horizontale Respekt (für die Entwicklung von Soft Skills ist vor allem der horizontale Respekt bedeutsam):
Vertikaler Respekt (Appraisal Respect): ... entsteht auf der Grundlage wahrgenommener und als positiv bewerteter Unterschiede zum eigenen Selbst. Dem anderen werden (besonderes oder größeres) Wissen, (besondere oder größere) Fähigkeiten, (besondere oder größere) Leistungen oder (besondere oder herausragende) Eigenschaften zugeschrieben.
Vertikaler Respekt wird manchmal auch aufgrund eines Machtgefälles gezollt und birgt damit das Risiko von Obrigkeitsdenken oder Unterwürfigkeit. Der vertikale Respekt wird einem gezollt, man kann ihn sich verdienen oder ihn verlieren.
Horizontaler Respekt (Recognition Respect): ... entsteht auf der Grundlage individuell wahrgenommener Gleichwertigkeit. Er drückt sich darin aus, dass man einen anderen als prinzipiell gleichwertiges Gegenüber behandelt und daher dessen Wünsche und Wahrheitsdefinition im eigenen Handeln berücksichtigt.
Horizontalen Respekt kann sich der andere nicht verdienen, sondern die respektgebende Persönlichkeit entscheidet sich auf Basis ihres Selbstkonzeptes, ob sie Menschen generell respektvoll behandeln will oder nicht, andere ernst nimmt und ihnen die Freiheit auf eigene Meinung und Werte zugesteht oder nicht.:
Ohne gegenseitigen Respekt... bezeichnet eine Form der Wertschätzung oder Ehrerbietung gegenüber einer anderen Person oder Institution.
Basis ist die Einstellung eines Menschen einem anderen gegenüber, bei welcher ersterer in diesem einen Grund erkennt, der es aus sich heraus rechtfertigt, diesen zu beachten und ihm gegenüber auf solche Weise zu agieren, dass bei diesem das Gefühl entsteht, in seinem Wert erkannt zu sein.
Eine Steigerung des Respekts ist einerseits Anerkennung, andererseits Ehrfurcht.
Zu unterscheiden ist der vertikale und der horizontale Respekt (für die Entwicklung von Soft Skills ist vor allem der horizontale Respekt bedeutsam):
Vertikaler Respekt (Appraisal Respect): ... entsteht auf der Grundlage wahrgenommener und als positiv bewerteter Unterschiede zum eigenen Selbst. Dem anderen werden (besonderes oder größeres) Wissen, (besondere oder größere) Fähigkeiten, (besondere oder größere) Leistungen oder (besondere oder herausragende) Eigenschaften zugeschrieben.
Vertikaler Respekt wird manchmal auch aufgrund eines Machtgefälles gezollt und birgt damit das Risiko von Obrigkeitsdenken oder Unterwürfigkeit. Der vertikale Respekt wird einem gezollt, man kann ihn sich verdienen oder ihn verlieren.
Horizontaler Respekt (Recognition Respect): ... entsteht auf der Grundlage individuell wahrgenommener Gleichwertigkeit. Er drückt sich darin aus, dass man einen anderen als prinzipiell gleichwertiges Gegenüber behandelt und daher dessen Wünsche und Wahrheitsdefinition im eigenen Handeln berücksichtigt.
Horizontalen Respekt kann sich der andere nicht verdienen, sondern die respektgebende Persönlichkeit entscheidet sich auf Basis ihres Selbstkonzeptes, ob sie Menschen generell respektvoll behandeln will oder nicht, andere ernst nimmt und ihnen die Freiheit auf eigene Meinung und Werte zugesteht oder nicht. ist es unmöglich, Mitarbeiter wirksam zu motivieren
und zu führen.
• Zuverlässigkeit... ist der Grad, in dem man einem Menschen vertrauen kann, dass er Bedürfnisse und Anforderungen anderer korrekt interpretiert und daraus abgeleitete zugesicherte Handlungen in der vereinbarten Form und innerhalb der vereinbarten Zeit erbringt.
Menschen, die als zuverlässig gelten, haben eine hohe Glaubwürdigkeit, gelten als korrekt und als vertrauenswürdig – und sie sind im Bedarfsfall auch verfügbar.:
Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen und Ankündigungen.
Die Zuverlässigkeit... ist der Grad, in dem man einem Menschen vertrauen kann, dass er Bedürfnisse und Anforderungen anderer korrekt interpretiert und daraus abgeleitete zugesicherte Handlungen in der vereinbarten Form und innerhalb der vereinbarten Zeit erbringt.
Menschen, die als zuverlässig gelten, haben eine hohe Glaubwürdigkeit, gelten als korrekt und als vertrauenswürdig – und sie sind im Bedarfsfall auch verfügbar. der Mitarbeiter ist ein Spiegelbild der Organisationskultur und
des Einflusses des Vorbildes der Führungskräfte.
Entscheidungskraft und Zuverlässigkeit... ist der Grad, in dem man einem Menschen vertrauen kann, dass er Bedürfnisse und Anforderungen anderer korrekt interpretiert und daraus abgeleitete zugesicherte Handlungen in der vereinbarten Form und innerhalb der vereinbarten Zeit erbringt.
Menschen, die als zuverlässig gelten, haben eine hohe Glaubwürdigkeit, gelten als korrekt und als vertrauenswürdig – und sie sind im Bedarfsfall auch verfügbar. sind für eine gute Führungskraft ein
entscheidender Wert.
• Wie delegiere ich richtig?
Delegieren nach dem Kongruenzprinzip:
Aufgabe, KompetenzGesamtkompetenz setzt sich zusammen aus:
• Methodenkompetenz
• fachlicher Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (sozialer Kompetenz) und Verantwortung sollen sich decken.
Das bedeutet für Sie als Vorgesetzten, dass Sie mit der Delegation einer Aufgabe
die zur Erfüllung notwendigen Kompetenzen inklusive der Verantwortung an den
entsprechenden Mitarbeiter übertragen.
Dies kann bei der Delegation von Projektteilen beinhalten, dass ein Teilprojektleiter
auch das Weisungsrecht für die Mitglieder seines Projektteams erhält - und dies
auch an die Mitglieder des Projektteams seitens Vorgesetzten kommuniziert wird.
Dabei wird gerne darauf vergessen, auch die Verantwortung für die Erfüllung
der Aufgabe an den Mitarbeiter zu übertragen - und zwar so, dass diesem
klar ist, wofür genau er die Verantwortung trägt. Unzureichendes Übertragen
dieser Verantwortung bewirkt letztlich eine Rückdelegation unvollständig
erledigter Aufgaben an den Vorgesetzten und zu beidseitiger Frustration.
Verantwortung bedeutet, dass Ihre Mitarbeiter über Entscheidungen, Handlungen
und Ergebnisse Rechenschaft ablegen und eigenverantwortlich dafür Sorge tragen,
dass ein sinnvolles Ergebnis erzielt wird.
Als Führungskraft tragen Sie die Führungsverantwortung,
Ihre Mitarbeiter die Ausführungsverantwortung.
• Wie hängen PersonalentwicklungPersonalentwicklung (PE) umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.[1]
PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie[2] mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.
Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.
Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung.[3]
Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“[4] Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.
Ziele der Personalentwicklung
Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter nach ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.
Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
• Fachliche Fähigkeiten
- Berufsspezifisches Wissen
- Arbeitstempo
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken
- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
- Logik
- Analytisches Denken
- Gender Kompetenz (Handeln nach Managing Diversity)
• Soziale Fähigkeiten
- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstmanagement
- Engagement
- Empathie
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Fremdsprachen
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
- Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
- Fairness
Bedarfserfassung
Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen:
• Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?)
• Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?)
• Können (Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?)
• Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich,
kreativ / kollektiv zu handeln?)
Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen (Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?), als auch Ressourcenorientierung zeigen (Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o.g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.
Bereiche der Personalentwicklung
Die Personalentwicklung (PE) umfasst neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare und Trainings), auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollten gem. Solga, Ryschka & Mattenklott[5] an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (Unternehmensstrategie strategische Personalentwicklung).
Strategieorientierte PE ist somit darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden."[6]< br>
Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Sie findet ihre Anwendung u. a. bei:
• Berufsausbildung
• Einarbeitung
• Qualifizierung
• Outsourcing
• Mentoring
• Unternehmensnachfolge
Die Personalentwicklung ist eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können die genannten Bereiche als Teilbereich der Personalentwicklung aufgefasst werden, da mit ihnen stets Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden sind.
Immer mehr wird die Relevanz der Personalentwicklung für die nachhaltige Modernisierung von öffentlichen Verwaltungen erkannt.
Wissenschaftliche und praktische Zugänge
Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung; Forschungs- und Gestaltungszugänge; Bild: Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung: aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München 2002, S. 7.
Kontextorientiert
Hier wird auf die unternehmensinternen und -externen Einflüsse, also auf Ziele, Inhalte, Methoden und Akteure der Personalentwicklung bezogen. Die kontextorientierte Gestaltung lotet den normativen Handlungsrahmen aus, der die Personalentwicklung vorbestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt als Zweck-Mittel-Beziehung Richtung, Ziele und Inhalte der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist so auszugestalten, dass sie die Erreichung der Unternehmensziele optimal unterstützt.[7]. Zusätzlich sind die externen Kontextfaktoren zu beachten.
Akteursorientiert
Dieser Zugang beachtet, wie biographie- und kontextbestimmte Lernimpulse und Lernbarrieren die Teilnahme und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Akteure der Personalentwicklung sind die Fach- und Führungskräfte der Personalentwicklung und das Top-Management der Unternehmen. Zusätzlich nehmen die Personal- und die Betriebsräte, die Gleichstellungsbeauftragten und die Schwerbehindertenvertreter im Rahmen ihrer gesetzlichen Mitbestimmungsrechte Einfluss auf die Personalentwicklung. Die Akteure handeln stets interessengeleitet. Interessen sind herauszuarbeiten und klientelbezogen ist festzulegen, ob und wie diese durch Personalentwicklung befriedigt werden können. Grundsätzlich werden Personalentwicklungsentscheidungen bestimmt durch:
• die individuelle Persönlichkeit des Lernenden
• die Vorerfahrungen, Ziele und Befürchtungen der Adressaten der
Personalentwicklung
• das soziale, politische und konjunkturelle Umfeld, z. B. die spezifische
Arbeitsmarktsituation, die Ausgestaltung der staatlichen und betrieblichen
Fördermaßnahmen, den Wettbewerbsdruck auf Berufe und Berufsgruppen
• die Persönlichkeit und Professionalität der verantwortlichen Personalentwickler
Voraussetzungen der Teilnahme an den Personalentwicklungsmaßnahmen sind rechtzeitige und ausreichende Informationen. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Unternehmen müssen Entwicklungsmöglichkeiten offerieren und ein lernförderndes Arbeitsklima schaffen. Die Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist zu erwarten, wenn die Ziele der Personalentwicklung den Akteuren attraktiv und erreichbar erscheinen und die positiven Auswirkungen der Teilnahme, z.B. Karrierechancen, hoch eingeschätzt werden. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalentwickler bestimmen die Art und die Ausgestaltung der Personalentwicklung wesentlich mit.
Zielorientiert
Insgesamt legt die Zielvereinbarung das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden.[8][9] Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i. S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern.[10]. Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen).[11]
Inhaltsorientiert
Entsprechend der weiten Definition umfasst Personalentwicklung die Inhalte wie Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.
Methodenorientiert
Aus Sicht der Methodik und Didaktik gliedert sich die Personalentwicklung in eine eher einheitlich verstandene Anzahl unterschiedlich wirkender Elemente. Die Methoden der Eignungsdiagnostik sind hierbei fakultativ zu verstehen:
• Eignungsdiagnostik
- Erstellen der Anforderungsprofile
- Auswahl- und Einstellungsverfahren
- Situatives Interview
- Multimodales Interview
- Persönlichkeitstests
- IQ-Tests
- EQ-Fallstudien
- Arbeitsbewertung
- Leistungserfassung
- Assessment-Center
- Multi-Rater-Feedback
Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Hierdurch wird auch die Akzeptanz gesichert und erforderliche Ressourcen werden gesichert.
• Maßnahmen
- Mitarbeitergespräch
- Einarbeitungsprogramme
- Führungsnachwuchsprogramme
- Austauschprogramme
- Employee Empowerment
- Job-Rotation
- Jobenrichment
- Jobenlargement
- EFQM-Modell einführen
- Schulung
- Training und Moderation von Lehrgängen
- Lernen durch Lehren(LdL)/ Multiplikator und E-based-learning
- Mediation in Konfliktfällen
- Supervision
- Coaching
- Psychotherapeutisches Handeln
Inhalte der Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung; PE im engen, erweiterten und im weiten Sinn, Quelle: Becker, M. (2005): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart 2005, S. 4.
Bildung
Sie ist traditioneller Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung. Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung.
Förderung
Hierzu gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potentialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau.[12] Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt.
Organisationsentwicklung
Inhalt sind die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten.[13][14]
Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung
Die systematische Personalentwicklung kann als Aktionsfolge zur Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung von Informationen verstanden werden, die in dem hier konkret behandelten Falle die Gestaltung der Personalentwicklung zum Gegenstand hat.
Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen und stellt, bezogen auf gegebene oder zu setzende Unternehmensziele die Arbeitsschritte Planung, Entscheidung, Gestaltung und Bewertung der Personalentwicklung sicher. Auch die systematische Personalentwicklung verwendet den Systembegriff. Hierbei lässt sich die Personalentwicklung ihrerseits in Subsysteme zerlegen.
1. Bedarfsanalyse
2. Zielsetzung
3. Kreatives Gestalten
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle
6. Transfersicherung
Diese Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus stellen ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen dar (vgl. dazu die Abbildung: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung). Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Teilschritte systematischer Personalentwicklung.[15]
Subsysteme sind z. B. die Bildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung. Die Subsysteme oder Handlungsfelder der Personalentwicklung erhalten ihre Aufträge, Ressourcen und Legitimation aus dem übergeordneten System Unternehmung und aus dem Auftrag der Personalentwicklung. So kann auch der Funktionszyklus als ganzheitliches System aufgefasst werden. Die Elemente des Funktionszyklus wirken in einer ganzheitlichen Systematik zusammen und bedingen einander im Interesse der Zielerreichung systematischer Personalentwicklung.
Phasenmodell nach Becker
Phase 1: Bedarfsanalyse
Zunächst wird in einer Tätigkeitsanalyse festgestellt, welche Aufgaben derzeit in einer Stelle oder einem Stellenbündel zu erledigen sind. Die Anforderungsanalyse klärt anschließend, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen erforderlich sind, um die Tätigkeiten einer Stelle bzw. eines Stellenbündels professionell zu erledigen. In Stellenbündeln werden gleiche und gleichartige Tätigkeiten und Anforderungen zusammengefasst. Aufgenommen werden nur "kritische" wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen. Die Adressatenanalyse untersucht danach die Ist-Befähigungen (Qualifikation und Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse prognostiziert, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.
Zu unterscheiden sind individuelle, operative und strategische Bedarfsanalyse. Die Ursachenanalyse untersucht hierbei die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Die Abweichungsursache kann in einem Mangel an Dürfen (Ordination), einem Mangel an Wollen (Motivation) oder einem Mangel an Können (Qualifikation) begründet sein und entsprechende Personalentwicklungsbedarfe nach sich ziehen.
Phase 2: Ziele setzen
Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest. Sie bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten und den anzuwendenden Methoden der Personalentwicklung erreicht werden soll und hat damit einen transitorischen Charakter. Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. Akzeptanz ist nur dann zu erwarten, wenn die Nutzenkalküle der Akteure jeweils zufriedenstellend ausfallen. Insofern schätzen die Beteiligten ab, ob die Ziele für sie bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar sind. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen. Sie werden in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele differenziert. Kognitive Lernziele streben eine Veränderung intelligibler Befähigung an. Diese zeigt sich als Fähigkeit, die materielle und kulturelle Welt rational zu begreifen, Dinge und Ideen gedanklich zu fassen und für sich und andere nutzbar zu machen. Motivation und Begabung sind bei jedem Menschen anders ausgeprägt (Individualaspekt des Lernens). Weil dies so ist, unterscheiden sich die subjektiven Lern- und Entwicklungsbemühungen der Menschen.
Phase 3: Kreatives Gestalten
Das Kreative Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt zeitlich, sachlich und personell die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen fest. Es ist konkret zu klären, wann und wo Personalentwicklung durchgeführt werden soll. Die personelle Planung bestimmt die Anzahl der Teilnehmer und der Referenten, legt fest, wer die Administration der Personalentwicklung leistet und klärt z. B. auch mit Vergleichsstudien, welche Maßnahmen bei gegebenem Ziel kostengünstig zum Erfolg führen. Kreatives Gestalten bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Ebenfalls zum Kreativen Gestalten gehören die Kostenplanung, die Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten.
Phase 4: Durchführung
Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-the-job, off-the-job und in Mischformen. Die Verantwortlichen stellen fest, ob die Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und pädagogische Korrekturen).
Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte unterstützen in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren die Durchführung der Personalentwicklung. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als "Facilitators" die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten.
Phase 5: Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle, Transferkontrolle.
Als Kontextkontrolle werden im Allgemeinen die Kontrollaktivitäten bezeichnet, die während der Planungsphase einer Personalentwicklungsveranstaltung vorgenommen werden. Lernfortschrittskontrollen überprüfen als Verlaufskontrollen den Lernzuwachs, die Lernmotivation, die Methoden und die Medien. Sie beinhalten sowohl die pädagogische als auch die betriebswirtschaftliche Kontrolle und dienen als Entscheidungshilfe für die Planung künftiger Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die Teilnehmer zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den Teilnehmern aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass einzelne Teilnehmer bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben.
Die Transferkontrolle versucht zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt hat und überprüft sowohl den Umfang (inhaltliche Transferkontrolle) als auch die Methoden der Transfersicherung (methodische Transferkontrolle). Die inhaltliche Transferkontrolle fragt, wie viel an Wissen und Können nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet wird. Die methodische Transferkontrolle fragt, ob die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen werden.
Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.
Phase 6: Transfersicherung
Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben sind. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen.
Tendenzen und Ausprägungen
Individueller Bereich
Die Personalentwicklung sollte zur individuellen Entwicklung des Mitarbeiters sowohl zu seiner Familien- und Sozialplanung beitragen, als auch eine geeignete betriebliche Karriere unterstützen („Work-Life-Balance“). Die Personalentwicklung sollte hierzu das spezifische Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken fördern.
Einen bedeutenden Bereich der individuellen Personalentwicklung stellt die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften (Führungskräfteentwicklung) dar. Damit gerade bei dieser Zielgruppe Personalentwicklungsmaßnahmen einen Niederschlag in konkretem Verhalten finden, sind jedoch in aller Regel reine Weiterbildungsveranstaltungen nicht ausreichend. Oft wird in diesem Zusammenhang eine „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften beklagt. Im internationalen Vergleich bestehen deutliche Unterschiede im Verständnis von Führung und der entsprechenden Ausbildung der Führungskräfte. Eine Coaching-Kultur wie in Amerika besteht in Deutschland beispielsweise nicht.
Im Gegensatz zu älteren, defizitorientierten Ansätzen in der PE (Schulung von Wissenslücken) wird gegenwärtig auch in Europa ein immer stärker werdender Trend zur Stärkung von Ressourcen des Mitarbeiters deutlich. Dies ist verbunden mit der Einsicht, einen persönlich engagierten und leistungsfähigen Mitarbeiter am falschen Platz besser zu versetzen, als seine größten Schwächen mit hohem Aufwand auszumerzen oder ihn sogar freizusetzen. Diese zumindest bei Leistungsträgern relevante Sicht in der PE hat ihren Ansatz auch der Erkenntnis zu verdanken, dass trotz einer hohen Arbeitslosigkeit im Allgemeinen, nicht sehr viele freie Leistungsträger mit interkulturellen Fähigkeiten und hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
So sind neben den klassischen rezeptiv orientierten Schulungs- und Einarbeitungsthemen auch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte üblich. Beispiele sind Mediation im Bereich der Freisetzung von Geheimnisträgern oder im Einzelfall auch psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Angst-Therapie bei Managern, Coaching zu Mobbing-Problematiken in Teams oder Burn-out-Situationen (Graf, Wien, Psychotherapie in der Arbeitswelt).
Kollektiver Bereich
Im kollektiven Bereich bedient sie sich zur Erreichung der betrieblichen Ziele vor allem in Prozessen des Veränderungsmanagements (change management) und bei betrieblicher Organisationsentwicklung neben den o. g. Elementen auch der Entlohnung, sowie Anreiz- und Vergütungsmodellen. Innovative Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der Arbeits- und Organisationspsychologie unterstützen die Ziele der PE. Wichtig sind auch Konzepte zur Führungskräfte- und Teamentwicklung.
Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis systematischer Prozesse der Weiterbildung und Entwicklung auch und besonders unter systemischen Gesichtspunkten. Der Gestaltung von Gruppen in ihrer Abhängigkeit von kontextbezogenen Richtlinien kommt hierbei eine immer größer werdende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund der sich schnell wandelnden Unternehmenskulturen durch Fusionen und häufige Arbeitsplatzwechsel des Einzelnen bzw. projektbezogener Aufgaben.
Da bei der Zusammenstellung vor allem von temporären Arbeitsgruppen besonders auf die Passung der einzelnen Ressourcen im Sinne einer ganzheitlichen Gruppenleistung geachtet werden sollte, bedient sich die PE im Vorfeld der Eignungsdiagnostik. Bewerbermanagement und Auswahl des richtigen Bewerbers stehen hier im Vordergrund.
Systemische Personalentwicklung
Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung, kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.
Die Personalentwicklung ist aber auch ein eigenständiges Sinnganzes, ein System mit funktionaler Eigenständigkeit, das institutionalisiert und regelhaft die Handlungen der Akteure bestimmt und begrenzt. Um als eigenständiges System Berechtigung und Bestand zu haben, muss die Personalentwicklung sich inhaltlich und formal von anderen Teilsystemen der Unternehmung abgrenzen. Sie muss eine eigenständige Aufgabe erfüllen, eigene Methoden und professionelle Verhaltensweisen entwickeln. Insbesondere muss die Personalentwicklung durch fortschreitende Professionalisierung einen selektiven Zugang zu den Tätigkeiten der Personalentwicklung sicherstellen. Somit ist die Personalentwicklung selbst System und gleichzeitig Systemelement für das Übersystem Unternehmen.
Systemische Personalentwicklung berücksichtigt, dass es nur begrenzt möglich ist, auf das System von außen steuernd einzuwirken. Auf Veränderung des Systems zielende Interventionen, z. B. durch externe Berater, wirken indirekt auf das System, indem dieses angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. Auch die Auswirkungen der aus dem System Personalentwicklung selbst kommenden Veränderungsimpulse, z. B. die Beratung des Managements durch eine Personalentwicklungseinheit, hängt „in erster Linie nicht von der Absicht der Intervention, sondern von der Organisationsweise und den Regeln der Selbststeuerung des Systems ab.“ Unter Selbststeuerung wird verstanden, dass ein System sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle halten kann.
Voraussetzung für eine erfolgreiche systemische Personalentwicklung ist daher, dass diese die Funktionsweise des Hypersystems Unternehmen versteht und die Mitarbeiter als Mitverantwortliche für die Ausgestaltung der Personalentwicklung aktiviert.
Einzelnachweise
1. ? vgl. Becker, M., 2005, S. 4
2. ? Schuler, 2005
3. ? vgl. Mentzel, 1997, S. 16
4. ? Peterke, J. 2006, S.11
5. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 17; vgl. auch Holling & Liepmann, 2004; Sonntag, 2004
6. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 18
7. ? vgl. Drumm, 2000, S. 381
8. ? vgl. Lichtenberger, S. 294, 1999
9. ? vgl. Becker, S. 483ff., 2002
10. ? vgl. Staudt/Kriegesmann, S. 40, 2000
11. ? vgl. Becker/Schwarz, S. 20, 2001
12. ? vgl. Becker, S. 312ff., 2002
13. ? vgl. Becker, 2002, S. 418ff.
14. ? vgl. Trebesch, 2000
15. ? vgl. Becker, S. 112ff., 1999
16. ? vgl. Münch, J., S. 112, 1995
17. ? vgl. Beyer, J./Metz, T., S. 188, 1995
18. ? vgl. Neuberger, O., S. 140, 1997
19. ? Becker, M., S. 186 ff, 2001
20. ? vgl. Wächter, H., S. 142, 1987
21. ? vgl. Putz, P./Nöbauer, B., S. 56, 1995
22. ? vgl. Becker, M., S. 186, 2001
23. ? vgl. Daheim, H., S. 12, 1977
24. ? vgl. Büchter, K./Hendrich, W., S. 17 ff, 1996
25. ? vgl. Hartmann, H., S. 36 ff, 1972
26. ? vgl. Fuhr, T., S. 29, 1991
27. ? a b c vgl. Schiller, F., S. 3, 1789/1982
28. ? vgl. Kunzmann & Schmidt 2007
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Quelle: „http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung“ und Unternehmenserfolg zusammen?
Die Zusammenhänge zwischen Personalentwicklungsmaßnahmen und dem
Unternehmenserfolg sind sehr komplex und vielschichtig. adVantagePoint hat
zu diesem Thema umfangreiche Untersuchungen durchgeführt, die in AVES™,
dem ExpertensystemDie Erforschung von Expertensystemen stellt eine erfolgreiche Teildisziplin der künstlichen Intelligenz dar. Die Grundidee, die Expertensystemen zugrunde liegt, ist die Nachbildung des Wissens hochspezialisierter Fachleute in einem Computersystem.
Auf diese Art sollen menschliche Experten bei Routieneaufgaben unterstützt und entlastet werden. Ein weiteres Ziel ist es, das Wissen, welches menschliche Experten durch Lernen und jahrelange Erfahrung gesammelt haben, automatisiert verarbeitbar gespeichert wird.
Zusammengefasst wird dies in der Definition nach [Puppe1991]: "Expertensysteme sind Programme, mit denen das Spezialwissen und die Schlussfolgerungsfähigkeit qualifizierter Fachleute auf eng begrenzten Aufgabengebieten nachgebildet werden soll." Dabei geht man von der Vorstellung aus, dass menschliche Experten ihre Problemlösungen aus Einzelkenntnissen zusammensetzten, die sie auswählen und in passender Anordnung anwenden.
Ein Expertensystem benötigt daher detailierte Einzelkenntnisse über das Aufgabengebiet und Strategien, wie dieses Wissen zur Lösung eines Problems angewendet werden kann. Um ein Expertensystem zu erstellen, muss das Wissen von einem oder mehreren Experten formalisiert und im Computer repräsentiert werden. Dem entsprechend schaffen Expertensysteme ein softwaregestütztes Werkzeug, das ausgehend von Expertenwissen bei Lösung oder Bewertung bestimmter Problemstellungen hilft.
Anwendungsbeispiele sind Systeme zur Unterstützung medizinischer Diagnosen oder zur Analyse wissenschaftlicher Daten. Wichtig ist immer die Abwägung von Alternativlösungen im konkreten Fall, weil jedes Expertensystem nur über einen begrenzten Datenumfang verfügt. Ein Expertensystem kann vorgegebene Parameter nicht in Frage stellen und nur die Faktoren berücksichtigen, für die es programmiert ist.
Aus diesem Grund sind Expertensysteme als hochpotentes unterstützendes Werkzeug für Experten zwar hilfreich, können aber die individuelle Einschätzung und Entscheidung nie ersetzen. advantagePoint hat mit der Enticklung von AVES™ erstmals die Prognostizierbarkeit von Einflüssen auf Soft Facts in Unternehmen ermöglicht. für diesen Themenkomplex, einfließen.
Kurz gesagt: Es hat sich bestätigt, dass Mitarbeiter und deren mentale Verfassung
den maßgeblichsten Einfluss auf alle Bereiche nachhaltigen Unternehmenserfolgs
haben. Dieses Ergebnis deckt sich aus allen unseren Untersuchungen, aus welchem
Blickwinkel (Praxisstudien, neurobiologische Zusammenhänge, ...) auch immer diese
geführt wurden.
Daher kommt einer fundierten strategischen PersonalentwicklungPersonalentwicklung (PE) umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.[1]
PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie[2] mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.
Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.
Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung.[3]
Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“[4] Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.
Ziele der Personalentwicklung
Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter nach ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.
Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
• Fachliche Fähigkeiten
- Berufsspezifisches Wissen
- Arbeitstempo
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken
- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
- Logik
- Analytisches Denken
- Gender Kompetenz (Handeln nach Managing Diversity)
• Soziale Fähigkeiten
- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstmanagement
- Engagement
- Empathie
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Fremdsprachen
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
- Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
- Fairness
Bedarfserfassung
Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen:
• Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?)
• Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?)
• Können (Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?)
• Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich,
kreativ / kollektiv zu handeln?)
Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen (Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?), als auch Ressourcenorientierung zeigen (Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o.g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.
Bereiche der Personalentwicklung
Die Personalentwicklung (PE) umfasst neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare und Trainings), auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollten gem. Solga, Ryschka & Mattenklott[5] an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (Unternehmensstrategie strategische Personalentwicklung).
Strategieorientierte PE ist somit darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden."[6]< br>
Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Sie findet ihre Anwendung u. a. bei:
• Berufsausbildung
• Einarbeitung
• Qualifizierung
• Outsourcing
• Mentoring
• Unternehmensnachfolge
Die Personalentwicklung ist eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können die genannten Bereiche als Teilbereich der Personalentwicklung aufgefasst werden, da mit ihnen stets Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden sind.
Immer mehr wird die Relevanz der Personalentwicklung für die nachhaltige Modernisierung von öffentlichen Verwaltungen erkannt.
Wissenschaftliche und praktische Zugänge
Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung; Forschungs- und Gestaltungszugänge; Bild: Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung: aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München 2002, S. 7.
Kontextorientiert
Hier wird auf die unternehmensinternen und -externen Einflüsse, also auf Ziele, Inhalte, Methoden und Akteure der Personalentwicklung bezogen. Die kontextorientierte Gestaltung lotet den normativen Handlungsrahmen aus, der die Personalentwicklung vorbestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt als Zweck-Mittel-Beziehung Richtung, Ziele und Inhalte der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist so auszugestalten, dass sie die Erreichung der Unternehmensziele optimal unterstützt.[7]. Zusätzlich sind die externen Kontextfaktoren zu beachten.
Akteursorientiert
Dieser Zugang beachtet, wie biographie- und kontextbestimmte Lernimpulse und Lernbarrieren die Teilnahme und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Akteure der Personalentwicklung sind die Fach- und Führungskräfte der Personalentwicklung und das Top-Management der Unternehmen. Zusätzlich nehmen die Personal- und die Betriebsräte, die Gleichstellungsbeauftragten und die Schwerbehindertenvertreter im Rahmen ihrer gesetzlichen Mitbestimmungsrechte Einfluss auf die Personalentwicklung. Die Akteure handeln stets interessengeleitet. Interessen sind herauszuarbeiten und klientelbezogen ist festzulegen, ob und wie diese durch Personalentwicklung befriedigt werden können. Grundsätzlich werden Personalentwicklungsentscheidungen bestimmt durch:
• die individuelle Persönlichkeit des Lernenden
• die Vorerfahrungen, Ziele und Befürchtungen der Adressaten der
Personalentwicklung
• das soziale, politische und konjunkturelle Umfeld, z. B. die spezifische
Arbeitsmarktsituation, die Ausgestaltung der staatlichen und betrieblichen
Fördermaßnahmen, den Wettbewerbsdruck auf Berufe und Berufsgruppen
• die Persönlichkeit und Professionalität der verantwortlichen Personalentwickler
Voraussetzungen der Teilnahme an den Personalentwicklungsmaßnahmen sind rechtzeitige und ausreichende Informationen. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Unternehmen müssen Entwicklungsmöglichkeiten offerieren und ein lernförderndes Arbeitsklima schaffen. Die Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist zu erwarten, wenn die Ziele der Personalentwicklung den Akteuren attraktiv und erreichbar erscheinen und die positiven Auswirkungen der Teilnahme, z.B. Karrierechancen, hoch eingeschätzt werden. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalentwickler bestimmen die Art und die Ausgestaltung der Personalentwicklung wesentlich mit.
Zielorientiert
Insgesamt legt die Zielvereinbarung das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden.[8][9] Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i. S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern.[10]. Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen).[11]
Inhaltsorientiert
Entsprechend der weiten Definition umfasst Personalentwicklung die Inhalte wie Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.
Methodenorientiert
Aus Sicht der Methodik und Didaktik gliedert sich die Personalentwicklung in eine eher einheitlich verstandene Anzahl unterschiedlich wirkender Elemente. Die Methoden der Eignungsdiagnostik sind hierbei fakultativ zu verstehen:
• Eignungsdiagnostik
- Erstellen der Anforderungsprofile
- Auswahl- und Einstellungsverfahren
- Situatives Interview
- Multimodales Interview
- Persönlichkeitstests
- IQ-Tests
- EQ-Fallstudien
- Arbeitsbewertung
- Leistungserfassung
- Assessment-Center
- Multi-Rater-Feedback
Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Hierdurch wird auch die Akzeptanz gesichert und erforderliche Ressourcen werden gesichert.
• Maßnahmen
- Mitarbeitergespräch
- Einarbeitungsprogramme
- Führungsnachwuchsprogramme
- Austauschprogramme
- Employee Empowerment
- Job-Rotation
- Jobenrichment
- Jobenlargement
- EFQM-Modell einführen
- Schulung
- Training und Moderation von Lehrgängen
- Lernen durch Lehren(LdL)/ Multiplikator und E-based-learning
- Mediation in Konfliktfällen
- Supervision
- Coaching
- Psychotherapeutisches Handeln
Inhalte der Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung; PE im engen, erweiterten und im weiten Sinn, Quelle: Becker, M. (2005): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart 2005, S. 4.
Bildung
Sie ist traditioneller Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung. Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung.
Förderung
Hierzu gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potentialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau.[12] Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt.
Organisationsentwicklung
Inhalt sind die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten.[13][14]
Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung
Die systematische Personalentwicklung kann als Aktionsfolge zur Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung von Informationen verstanden werden, die in dem hier konkret behandelten Falle die Gestaltung der Personalentwicklung zum Gegenstand hat.
Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen und stellt, bezogen auf gegebene oder zu setzende Unternehmensziele die Arbeitsschritte Planung, Entscheidung, Gestaltung und Bewertung der Personalentwicklung sicher. Auch die systematische Personalentwicklung verwendet den Systembegriff. Hierbei lässt sich die Personalentwicklung ihrerseits in Subsysteme zerlegen.
1. Bedarfsanalyse
2. Zielsetzung
3. Kreatives Gestalten
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle
6. Transfersicherung
Diese Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus stellen ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen dar (vgl. dazu die Abbildung: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung). Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Teilschritte systematischer Personalentwicklung.[15]
Subsysteme sind z. B. die Bildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung. Die Subsysteme oder Handlungsfelder der Personalentwicklung erhalten ihre Aufträge, Ressourcen und Legitimation aus dem übergeordneten System Unternehmung und aus dem Auftrag der Personalentwicklung. So kann auch der Funktionszyklus als ganzheitliches System aufgefasst werden. Die Elemente des Funktionszyklus wirken in einer ganzheitlichen Systematik zusammen und bedingen einander im Interesse der Zielerreichung systematischer Personalentwicklung.
Phasenmodell nach Becker
Phase 1: Bedarfsanalyse
Zunächst wird in einer Tätigkeitsanalyse festgestellt, welche Aufgaben derzeit in einer Stelle oder einem Stellenbündel zu erledigen sind. Die Anforderungsanalyse klärt anschließend, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen erforderlich sind, um die Tätigkeiten einer Stelle bzw. eines Stellenbündels professionell zu erledigen. In Stellenbündeln werden gleiche und gleichartige Tätigkeiten und Anforderungen zusammengefasst. Aufgenommen werden nur "kritische" wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen. Die Adressatenanalyse untersucht danach die Ist-Befähigungen (Qualifikation und Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse prognostiziert, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.
Zu unterscheiden sind individuelle, operative und strategische Bedarfsanalyse. Die Ursachenanalyse untersucht hierbei die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Die Abweichungsursache kann in einem Mangel an Dürfen (Ordination), einem Mangel an Wollen (Motivation) oder einem Mangel an Können (Qualifikation) begründet sein und entsprechende Personalentwicklungsbedarfe nach sich ziehen.
Phase 2: Ziele setzen
Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest. Sie bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten und den anzuwendenden Methoden der Personalentwicklung erreicht werden soll und hat damit einen transitorischen Charakter. Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. Akzeptanz ist nur dann zu erwarten, wenn die Nutzenkalküle der Akteure jeweils zufriedenstellend ausfallen. Insofern schätzen die Beteiligten ab, ob die Ziele für sie bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar sind. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen. Sie werden in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele differenziert. Kognitive Lernziele streben eine Veränderung intelligibler Befähigung an. Diese zeigt sich als Fähigkeit, die materielle und kulturelle Welt rational zu begreifen, Dinge und Ideen gedanklich zu fassen und für sich und andere nutzbar zu machen. Motivation und Begabung sind bei jedem Menschen anders ausgeprägt (Individualaspekt des Lernens). Weil dies so ist, unterscheiden sich die subjektiven Lern- und Entwicklungsbemühungen der Menschen.
Phase 3: Kreatives Gestalten
Das Kreative Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt zeitlich, sachlich und personell die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen fest. Es ist konkret zu klären, wann und wo Personalentwicklung durchgeführt werden soll. Die personelle Planung bestimmt die Anzahl der Teilnehmer und der Referenten, legt fest, wer die Administration der Personalentwicklung leistet und klärt z. B. auch mit Vergleichsstudien, welche Maßnahmen bei gegebenem Ziel kostengünstig zum Erfolg führen. Kreatives Gestalten bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Ebenfalls zum Kreativen Gestalten gehören die Kostenplanung, die Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten.
Phase 4: Durchführung
Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-the-job, off-the-job und in Mischformen. Die Verantwortlichen stellen fest, ob die Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und pädagogische Korrekturen).
Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte unterstützen in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren die Durchführung der Personalentwicklung. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als "Facilitators" die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten.
Phase 5: Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle, Transferkontrolle.
Als Kontextkontrolle werden im Allgemeinen die Kontrollaktivitäten bezeichnet, die während der Planungsphase einer Personalentwicklungsveranstaltung vorgenommen werden. Lernfortschrittskontrollen überprüfen als Verlaufskontrollen den Lernzuwachs, die Lernmotivation, die Methoden und die Medien. Sie beinhalten sowohl die pädagogische als auch die betriebswirtschaftliche Kontrolle und dienen als Entscheidungshilfe für die Planung künftiger Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die Teilnehmer zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den Teilnehmern aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass einzelne Teilnehmer bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben.
Die Transferkontrolle versucht zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt hat und überprüft sowohl den Umfang (inhaltliche Transferkontrolle) als auch die Methoden der Transfersicherung (methodische Transferkontrolle). Die inhaltliche Transferkontrolle fragt, wie viel an Wissen und Können nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet wird. Die methodische Transferkontrolle fragt, ob die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen werden.
Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.
Phase 6: Transfersicherung
Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben sind. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen.
Tendenzen und Ausprägungen
Individueller Bereich
Die Personalentwicklung sollte zur individuellen Entwicklung des Mitarbeiters sowohl zu seiner Familien- und Sozialplanung beitragen, als auch eine geeignete betriebliche Karriere unterstützen („Work-Life-Balance“). Die Personalentwicklung sollte hierzu das spezifische Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken fördern.
Einen bedeutenden Bereich der individuellen Personalentwicklung stellt die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften (Führungskräfteentwicklung) dar. Damit gerade bei dieser Zielgruppe Personalentwicklungsmaßnahmen einen Niederschlag in konkretem Verhalten finden, sind jedoch in aller Regel reine Weiterbildungsveranstaltungen nicht ausreichend. Oft wird in diesem Zusammenhang eine „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften beklagt. Im internationalen Vergleich bestehen deutliche Unterschiede im Verständnis von Führung und der entsprechenden Ausbildung der Führungskräfte. Eine Coaching-Kultur wie in Amerika besteht in Deutschland beispielsweise nicht.
Im Gegensatz zu älteren, defizitorientierten Ansätzen in der PE (Schulung von Wissenslücken) wird gegenwärtig auch in Europa ein immer stärker werdender Trend zur Stärkung von Ressourcen des Mitarbeiters deutlich. Dies ist verbunden mit der Einsicht, einen persönlich engagierten und leistungsfähigen Mitarbeiter am falschen Platz besser zu versetzen, als seine größten Schwächen mit hohem Aufwand auszumerzen oder ihn sogar freizusetzen. Diese zumindest bei Leistungsträgern relevante Sicht in der PE hat ihren Ansatz auch der Erkenntnis zu verdanken, dass trotz einer hohen Arbeitslosigkeit im Allgemeinen, nicht sehr viele freie Leistungsträger mit interkulturellen Fähigkeiten und hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
So sind neben den klassischen rezeptiv orientierten Schulungs- und Einarbeitungsthemen auch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte üblich. Beispiele sind Mediation im Bereich der Freisetzung von Geheimnisträgern oder im Einzelfall auch psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Angst-Therapie bei Managern, Coaching zu Mobbing-Problematiken in Teams oder Burn-out-Situationen (Graf, Wien, Psychotherapie in der Arbeitswelt).
Kollektiver Bereich
Im kollektiven Bereich bedient sie sich zur Erreichung der betrieblichen Ziele vor allem in Prozessen des Veränderungsmanagements (change management) und bei betrieblicher Organisationsentwicklung neben den o. g. Elementen auch der Entlohnung, sowie Anreiz- und Vergütungsmodellen. Innovative Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der Arbeits- und Organisationspsychologie unterstützen die Ziele der PE. Wichtig sind auch Konzepte zur Führungskräfte- und Teamentwicklung.
Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis systematischer Prozesse der Weiterbildung und Entwicklung auch und besonders unter systemischen Gesichtspunkten. Der Gestaltung von Gruppen in ihrer Abhängigkeit von kontextbezogenen Richtlinien kommt hierbei eine immer größer werdende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund der sich schnell wandelnden Unternehmenskulturen durch Fusionen und häufige Arbeitsplatzwechsel des Einzelnen bzw. projektbezogener Aufgaben.
Da bei der Zusammenstellung vor allem von temporären Arbeitsgruppen besonders auf die Passung der einzelnen Ressourcen im Sinne einer ganzheitlichen Gruppenleistung geachtet werden sollte, bedient sich die PE im Vorfeld der Eignungsdiagnostik. Bewerbermanagement und Auswahl des richtigen Bewerbers stehen hier im Vordergrund.
Systemische Personalentwicklung
Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung, kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.
Die Personalentwicklung ist aber auch ein eigenständiges Sinnganzes, ein System mit funktionaler Eigenständigkeit, das institutionalisiert und regelhaft die Handlungen der Akteure bestimmt und begrenzt. Um als eigenständiges System Berechtigung und Bestand zu haben, muss die Personalentwicklung sich inhaltlich und formal von anderen Teilsystemen der Unternehmung abgrenzen. Sie muss eine eigenständige Aufgabe erfüllen, eigene Methoden und professionelle Verhaltensweisen entwickeln. Insbesondere muss die Personalentwicklung durch fortschreitende Professionalisierung einen selektiven Zugang zu den Tätigkeiten der Personalentwicklung sicherstellen. Somit ist die Personalentwicklung selbst System und gleichzeitig Systemelement für das Übersystem Unternehmen.
Systemische Personalentwicklung berücksichtigt, dass es nur begrenzt möglich ist, auf das System von außen steuernd einzuwirken. Auf Veränderung des Systems zielende Interventionen, z. B. durch externe Berater, wirken indirekt auf das System, indem dieses angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. Auch die Auswirkungen der aus dem System Personalentwicklung selbst kommenden Veränderungsimpulse, z. B. die Beratung des Managements durch eine Personalentwicklungseinheit, hängt „in erster Linie nicht von der Absicht der Intervention, sondern von der Organisationsweise und den Regeln der Selbststeuerung des Systems ab.“ Unter Selbststeuerung wird verstanden, dass ein System sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle halten kann.
Voraussetzung für eine erfolgreiche systemische Personalentwicklung ist daher, dass diese die Funktionsweise des Hypersystems Unternehmen versteht und die Mitarbeiter als Mitverantwortliche für die Ausgestaltung der Personalentwicklung aktiviert.
Einzelnachweise
1. ? vgl. Becker, M., 2005, S. 4
2. ? Schuler, 2005
3. ? vgl. Mentzel, 1997, S. 16
4. ? Peterke, J. 2006, S.11
5. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 17; vgl. auch Holling & Liepmann, 2004; Sonntag, 2004
6. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 18
7. ? vgl. Drumm, 2000, S. 381
8. ? vgl. Lichtenberger, S. 294, 1999
9. ? vgl. Becker, S. 483ff., 2002
10. ? vgl. Staudt/Kriegesmann, S. 40, 2000
11. ? vgl. Becker/Schwarz, S. 20, 2001
12. ? vgl. Becker, S. 312ff., 2002
13. ? vgl. Becker, 2002, S. 418ff.
14. ? vgl. Trebesch, 2000
15. ? vgl. Becker, S. 112ff., 1999
16. ? vgl. Münch, J., S. 112, 1995
17. ? vgl. Beyer, J./Metz, T., S. 188, 1995
18. ? vgl. Neuberger, O., S. 140, 1997
19. ? Becker, M., S. 186 ff, 2001
20. ? vgl. Wächter, H., S. 142, 1987
21. ? vgl. Putz, P./Nöbauer, B., S. 56, 1995
22. ? vgl. Becker, M., S. 186, 2001
23. ? vgl. Daheim, H., S. 12, 1977
24. ? vgl. Büchter, K./Hendrich, W., S. 17 ff, 1996
25. ? vgl. Hartmann, H., S. 36 ff, 1972
26. ? vgl. Fuhr, T., S. 29, 1991
27. ? a b c vgl. Schiller, F., S. 3, 1789/1982
28. ? vgl. Kunzmann & Schmidt 2007
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• Schuler, H. (Hrsg.). (2005). Lehrbuch der Personalpsychologie (2., erw. und vollst. überarb. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
• Solga, M., Ryschka, J. & Mattenklott, A. (2005). Ein Prozessmodell der Personalentwicklung. In J. Ryschka, M. Solga & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele (S. 17-30). Wiesbaden: Gabler.
• Sonntag, K. (2004). Personalentwicklung. In H. Schuler (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie D/III/3: Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie (S. 827-890). Göttingen: Hogrefe.
Quelle: „http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung“, die für den
richtigen Menschen die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit vorbereitet hat,
eine tragende Bedeutung zu. Wie das funktioniert, und wie man hier steuern kann,
ist eine unserer Kernkompetenzen.
• Wir müssen Personal abbauen - wie verhalte ich mich als Vorgesetzter?
"Wir bauen Personal ab!" ... diese Botschaft trifft fast jede Führungskraft irgendwann
in ihrer Laufbahn. Operative Führungskräfte stehen dann vor der Frage: "Wie führe
ich meine Mitarbeiter, wenn feststeht, dass 10 oder 20 Prozent von ihnen in abseh-
barer Zeit das Unternehmen verlassen müssen – selbst wenn noch nicht klar ist,
wen es trifft?".
Praxistipps:
• Der bevorstehende Prozess des Personalabbaus bedeutet Stress für alle
Beteiligten, auch für jene Mitarbeiter, die am Ende im Unternehmen bleiben.
Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für offene Gespräche – auch wenn noch
nicht feststeht, wer gehen muss. Signalisieren Sie, dass Sie Befürchtungen,
Wut und Enttäuschung verstehen. Stehen Sie aber auch als Vorgesetzter für
die Entscheidungen gerade und vermeiden Sie es, sich aus der Verantwortung
zu schleichen, indem Sie sich auf "die da oben" ausreden. Das bedeutet klipp
und klar, dass Sie nicht selbst Unverständnis für die Entscheidung der Unter-
nehmensleistung äußern. Sie als Vorgesetzter vertreten die Unternehmens-
leitung und werden nicht für Solidaritätskundgebungen mit Ihren Mitarbeitern
bezahlt.
• Versprechen Sie (auch indirekt) nichts, was Sie nicht halten können.
• Führen Sie mit den Leistungsträgern in Ihrem Bereich, die Sie auf alle Fälle
behalten möchten, Vier-Augen-Gespräche, in denen Sie ihnen deren Perspektiven
im Unternehmen verdeutlichen, um ein vorzeitiges Abwandern der Top-Performer
möglichst zu vermeiden.
• Setzen Sie sich aktiv dafür ein, dass der Trennungsprozess von den zu
kündigenden Mitarbeitern fair gestaltet wird. Aus Ihrem Verhalten gegenüber
diesen leiten verbleibende Mitarbeiter ab, wie sie sich künftig verhalten werden.
• Stellen Sie sich darauf ein, dass nach Bekanntwerden des Personalabbaus auch
die Leistung der verbleibenden Mitarbeiter im Unternehmen sinkt. Denn auch
diese durchleben im Verlauf des Personalabbauprozesses ein Wechselbad der
Gefühle.
• Wie sehr sich das Verhalten der verbleibenden Mitarbeiter ändert, hängt auch
davon ab, wie stark Sie als Führungskraft in dieser "Leidensphase" Orientierung
und Halt bieten. Suchen Sie immer wieder das persönliche Gespräch. Informieren
Sie die Mitarbeiter über den Stand der Dinge und erkundigen Sie sich nach
deren Befinden. Zeigen Sie soweit möglich die Perspektiven im Unternehmen.
• Setzen Sie sich, wenn die Gekündigten das Unternehmen verlassen haben, mit den
verbliebenen Mitarbeitern zusammen. Artikulieren Sie nochmals Ihr Bedauern über
den Personalabbau und geben Sie dem Ausdruck, dass die belastende Zeit endlich
vorüber ist. Erläutern Sie den Mitarbeitern, welche neuen Chancen und Möglich-
keiten sich aufgrund des vollzogenen Personalabbaus für das Unternehmen und
seine Mitarbeiter ergeben und planen Sie dann mit ihnen die gemeinsame Zukunft.
• Wie sieht die Zukunft der PersonalentwicklungPersonalentwicklung (PE) umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.[1]
PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie[2] mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.
Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.
Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung.[3]
Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“[4] Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.
Ziele der Personalentwicklung
Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter nach ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.
Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
• Fachliche Fähigkeiten
- Berufsspezifisches Wissen
- Arbeitstempo
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken
- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
- Logik
- Analytisches Denken
- Gender Kompetenz (Handeln nach Managing Diversity)
• Soziale Fähigkeiten
- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstmanagement
- Engagement
- Empathie
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Fremdsprachen
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
- Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
- Fairness
Bedarfserfassung
Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen:
• Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?)
• Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?)
• Können (Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?)
• Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich,
kreativ / kollektiv zu handeln?)
Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen (Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?), als auch Ressourcenorientierung zeigen (Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o.g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.
Bereiche der Personalentwicklung
Die Personalentwicklung (PE) umfasst neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare und Trainings), auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollten gem. Solga, Ryschka & Mattenklott[5] an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (Unternehmensstrategie strategische Personalentwicklung).
Strategieorientierte PE ist somit darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden."[6]< br>
Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Sie findet ihre Anwendung u. a. bei:
• Berufsausbildung
• Einarbeitung
• Qualifizierung
• Outsourcing
• Mentoring
• Unternehmensnachfolge
Die Personalentwicklung ist eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können die genannten Bereiche als Teilbereich der Personalentwicklung aufgefasst werden, da mit ihnen stets Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden sind.
Immer mehr wird die Relevanz der Personalentwicklung für die nachhaltige Modernisierung von öffentlichen Verwaltungen erkannt.
Wissenschaftliche und praktische Zugänge
Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung; Forschungs- und Gestaltungszugänge; Bild: Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung: aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München 2002, S. 7.
Kontextorientiert
Hier wird auf die unternehmensinternen und -externen Einflüsse, also auf Ziele, Inhalte, Methoden und Akteure der Personalentwicklung bezogen. Die kontextorientierte Gestaltung lotet den normativen Handlungsrahmen aus, der die Personalentwicklung vorbestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt als Zweck-Mittel-Beziehung Richtung, Ziele und Inhalte der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist so auszugestalten, dass sie die Erreichung der Unternehmensziele optimal unterstützt.[7]. Zusätzlich sind die externen Kontextfaktoren zu beachten.
Akteursorientiert
Dieser Zugang beachtet, wie biographie- und kontextbestimmte Lernimpulse und Lernbarrieren die Teilnahme und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Akteure der Personalentwicklung sind die Fach- und Führungskräfte der Personalentwicklung und das Top-Management der Unternehmen. Zusätzlich nehmen die Personal- und die Betriebsräte, die Gleichstellungsbeauftragten und die Schwerbehindertenvertreter im Rahmen ihrer gesetzlichen Mitbestimmungsrechte Einfluss auf die Personalentwicklung. Die Akteure handeln stets interessengeleitet. Interessen sind herauszuarbeiten und klientelbezogen ist festzulegen, ob und wie diese durch Personalentwicklung befriedigt werden können. Grundsätzlich werden Personalentwicklungsentscheidungen bestimmt durch:
• die individuelle Persönlichkeit des Lernenden
• die Vorerfahrungen, Ziele und Befürchtungen der Adressaten der
Personalentwicklung
• das soziale, politische und konjunkturelle Umfeld, z. B. die spezifische
Arbeitsmarktsituation, die Ausgestaltung der staatlichen und betrieblichen
Fördermaßnahmen, den Wettbewerbsdruck auf Berufe und Berufsgruppen
• die Persönlichkeit und Professionalität der verantwortlichen Personalentwickler
Voraussetzungen der Teilnahme an den Personalentwicklungsmaßnahmen sind rechtzeitige und ausreichende Informationen. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Unternehmen müssen Entwicklungsmöglichkeiten offerieren und ein lernförderndes Arbeitsklima schaffen. Die Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist zu erwarten, wenn die Ziele der Personalentwicklung den Akteuren attraktiv und erreichbar erscheinen und die positiven Auswirkungen der Teilnahme, z.B. Karrierechancen, hoch eingeschätzt werden. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalentwickler bestimmen die Art und die Ausgestaltung der Personalentwicklung wesentlich mit.
Zielorientiert
Insgesamt legt die Zielvereinbarung das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden.[8][9] Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i. S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern.[10]. Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen).[11]
Inhaltsorientiert
Entsprechend der weiten Definition umfasst Personalentwicklung die Inhalte wie Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.
Methodenorientiert
Aus Sicht der Methodik und Didaktik gliedert sich die Personalentwicklung in eine eher einheitlich verstandene Anzahl unterschiedlich wirkender Elemente. Die Methoden der Eignungsdiagnostik sind hierbei fakultativ zu verstehen:
• Eignungsdiagnostik
- Erstellen der Anforderungsprofile
- Auswahl- und Einstellungsverfahren
- Situatives Interview
- Multimodales Interview
- Persönlichkeitstests
- IQ-Tests
- EQ-Fallstudien
- Arbeitsbewertung
- Leistungserfassung
- Assessment-Center
- Multi-Rater-Feedback
Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Hierdurch wird auch die Akzeptanz gesichert und erforderliche Ressourcen werden gesichert.
• Maßnahmen
- Mitarbeitergespräch
- Einarbeitungsprogramme
- Führungsnachwuchsprogramme
- Austauschprogramme
- Employee Empowerment
- Job-Rotation
- Jobenrichment
- Jobenlargement
- EFQM-Modell einführen
- Schulung
- Training und Moderation von Lehrgängen
- Lernen durch Lehren(LdL)/ Multiplikator und E-based-learning
- Mediation in Konfliktfällen
- Supervision
- Coaching
- Psychotherapeutisches Handeln
Inhalte der Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung; PE im engen, erweiterten und im weiten Sinn, Quelle: Becker, M. (2005): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart 2005, S. 4.
Bildung
Sie ist traditioneller Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung. Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung.
Förderung
Hierzu gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potentialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau.[12] Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt.
Organisationsentwicklung
Inhalt sind die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten.[13][14]
Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung
Die systematische Personalentwicklung kann als Aktionsfolge zur Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung von Informationen verstanden werden, die in dem hier konkret behandelten Falle die Gestaltung der Personalentwicklung zum Gegenstand hat.
Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen und stellt, bezogen auf gegebene oder zu setzende Unternehmensziele die Arbeitsschritte Planung, Entscheidung, Gestaltung und Bewertung der Personalentwicklung sicher. Auch die systematische Personalentwicklung verwendet den Systembegriff. Hierbei lässt sich die Personalentwicklung ihrerseits in Subsysteme zerlegen.
1. Bedarfsanalyse
2. Zielsetzung
3. Kreatives Gestalten
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle
6. Transfersicherung
Diese Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus stellen ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen dar (vgl. dazu die Abbildung: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung). Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Teilschritte systematischer Personalentwicklung.[15]
Subsysteme sind z. B. die Bildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung. Die Subsysteme oder Handlungsfelder der Personalentwicklung erhalten ihre Aufträge, Ressourcen und Legitimation aus dem übergeordneten System Unternehmung und aus dem Auftrag der Personalentwicklung. So kann auch der Funktionszyklus als ganzheitliches System aufgefasst werden. Die Elemente des Funktionszyklus wirken in einer ganzheitlichen Systematik zusammen und bedingen einander im Interesse der Zielerreichung systematischer Personalentwicklung.
Phasenmodell nach Becker
Phase 1: Bedarfsanalyse
Zunächst wird in einer Tätigkeitsanalyse festgestellt, welche Aufgaben derzeit in einer Stelle oder einem Stellenbündel zu erledigen sind. Die Anforderungsanalyse klärt anschließend, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen erforderlich sind, um die Tätigkeiten einer Stelle bzw. eines Stellenbündels professionell zu erledigen. In Stellenbündeln werden gleiche und gleichartige Tätigkeiten und Anforderungen zusammengefasst. Aufgenommen werden nur "kritische" wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen. Die Adressatenanalyse untersucht danach die Ist-Befähigungen (Qualifikation und Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse prognostiziert, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.
Zu unterscheiden sind individuelle, operative und strategische Bedarfsanalyse. Die Ursachenanalyse untersucht hierbei die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Die Abweichungsursache kann in einem Mangel an Dürfen (Ordination), einem Mangel an Wollen (Motivation) oder einem Mangel an Können (Qualifikation) begründet sein und entsprechende Personalentwicklungsbedarfe nach sich ziehen.
Phase 2: Ziele setzen
Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest. Sie bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten und den anzuwendenden Methoden der Personalentwicklung erreicht werden soll und hat damit einen transitorischen Charakter. Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. Akzeptanz ist nur dann zu erwarten, wenn die Nutzenkalküle der Akteure jeweils zufriedenstellend ausfallen. Insofern schätzen die Beteiligten ab, ob die Ziele für sie bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar sind. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen. Sie werden in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele differenziert. Kognitive Lernziele streben eine Veränderung intelligibler Befähigung an. Diese zeigt sich als Fähigkeit, die materielle und kulturelle Welt rational zu begreifen, Dinge und Ideen gedanklich zu fassen und für sich und andere nutzbar zu machen. Motivation und Begabung sind bei jedem Menschen anders ausgeprägt (Individualaspekt des Lernens). Weil dies so ist, unterscheiden sich die subjektiven Lern- und Entwicklungsbemühungen der Menschen.
Phase 3: Kreatives Gestalten
Das Kreative Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt zeitlich, sachlich und personell die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen fest. Es ist konkret zu klären, wann und wo Personalentwicklung durchgeführt werden soll. Die personelle Planung bestimmt die Anzahl der Teilnehmer und der Referenten, legt fest, wer die Administration der Personalentwicklung leistet und klärt z. B. auch mit Vergleichsstudien, welche Maßnahmen bei gegebenem Ziel kostengünstig zum Erfolg führen. Kreatives Gestalten bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Ebenfalls zum Kreativen Gestalten gehören die Kostenplanung, die Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten.
Phase 4: Durchführung
Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-the-job, off-the-job und in Mischformen. Die Verantwortlichen stellen fest, ob die Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und pädagogische Korrekturen).
Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte unterstützen in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren die Durchführung der Personalentwicklung. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als "Facilitators" die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten.
Phase 5: Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle, Transferkontrolle.
Als Kontextkontrolle werden im Allgemeinen die Kontrollaktivitäten bezeichnet, die während der Planungsphase einer Personalentwicklungsveranstaltung vorgenommen werden. Lernfortschrittskontrollen überprüfen als Verlaufskontrollen den Lernzuwachs, die Lernmotivation, die Methoden und die Medien. Sie beinhalten sowohl die pädagogische als auch die betriebswirtschaftliche Kontrolle und dienen als Entscheidungshilfe für die Planung künftiger Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die Teilnehmer zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den Teilnehmern aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass einzelne Teilnehmer bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben.
Die Transferkontrolle versucht zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt hat und überprüft sowohl den Umfang (inhaltliche Transferkontrolle) als auch die Methoden der Transfersicherung (methodische Transferkontrolle). Die inhaltliche Transferkontrolle fragt, wie viel an Wissen und Können nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet wird. Die methodische Transferkontrolle fragt, ob die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen werden.
Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.
Phase 6: Transfersicherung
Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben sind. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen.
Tendenzen und Ausprägungen
Individueller Bereich
Die Personalentwicklung sollte zur individuellen Entwicklung des Mitarbeiters sowohl zu seiner Familien- und Sozialplanung beitragen, als auch eine geeignete betriebliche Karriere unterstützen („Work-Life-Balance“). Die Personalentwicklung sollte hierzu das spezifische Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken fördern.
Einen bedeutenden Bereich der individuellen Personalentwicklung stellt die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften (Führungskräfteentwicklung) dar. Damit gerade bei dieser Zielgruppe Personalentwicklungsmaßnahmen einen Niederschlag in konkretem Verhalten finden, sind jedoch in aller Regel reine Weiterbildungsveranstaltungen nicht ausreichend. Oft wird in diesem Zusammenhang eine „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften beklagt. Im internationalen Vergleich bestehen deutliche Unterschiede im Verständnis von Führung und der entsprechenden Ausbildung der Führungskräfte. Eine Coaching-Kultur wie in Amerika besteht in Deutschland beispielsweise nicht.
Im Gegensatz zu älteren, defizitorientierten Ansätzen in der PE (Schulung von Wissenslücken) wird gegenwärtig auch in Europa ein immer stärker werdender Trend zur Stärkung von Ressourcen des Mitarbeiters deutlich. Dies ist verbunden mit der Einsicht, einen persönlich engagierten und leistungsfähigen Mitarbeiter am falschen Platz besser zu versetzen, als seine größten Schwächen mit hohem Aufwand auszumerzen oder ihn sogar freizusetzen. Diese zumindest bei Leistungsträgern relevante Sicht in der PE hat ihren Ansatz auch der Erkenntnis zu verdanken, dass trotz einer hohen Arbeitslosigkeit im Allgemeinen, nicht sehr viele freie Leistungsträger mit interkulturellen Fähigkeiten und hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
So sind neben den klassischen rezeptiv orientierten Schulungs- und Einarbeitungsthemen auch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte üblich. Beispiele sind Mediation im Bereich der Freisetzung von Geheimnisträgern oder im Einzelfall auch psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Angst-Therapie bei Managern, Coaching zu Mobbing-Problematiken in Teams oder Burn-out-Situationen (Graf, Wien, Psychotherapie in der Arbeitswelt).
Kollektiver Bereich
Im kollektiven Bereich bedient sie sich zur Erreichung der betrieblichen Ziele vor allem in Prozessen des Veränderungsmanagements (change management) und bei betrieblicher Organisationsentwicklung neben den o. g. Elementen auch der Entlohnung, sowie Anreiz- und Vergütungsmodellen. Innovative Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der Arbeits- und Organisationspsychologie unterstützen die Ziele der PE. Wichtig sind auch Konzepte zur Führungskräfte- und Teamentwicklung.
Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis systematischer Prozesse der Weiterbildung und Entwicklung auch und besonders unter systemischen Gesichtspunkten. Der Gestaltung von Gruppen in ihrer Abhängigkeit von kontextbezogenen Richtlinien kommt hierbei eine immer größer werdende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund der sich schnell wandelnden Unternehmenskulturen durch Fusionen und häufige Arbeitsplatzwechsel des Einzelnen bzw. projektbezogener Aufgaben.
Da bei der Zusammenstellung vor allem von temporären Arbeitsgruppen besonders auf die Passung der einzelnen Ressourcen im Sinne einer ganzheitlichen Gruppenleistung geachtet werden sollte, bedient sich die PE im Vorfeld der Eignungsdiagnostik. Bewerbermanagement und Auswahl des richtigen Bewerbers stehen hier im Vordergrund.
Systemische Personalentwicklung
Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung, kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.
Die Personalentwicklung ist aber auch ein eigenständiges Sinnganzes, ein System mit funktionaler Eigenständigkeit, das institutionalisiert und regelhaft die Handlungen der Akteure bestimmt und begrenzt. Um als eigenständiges System Berechtigung und Bestand zu haben, muss die Personalentwicklung sich inhaltlich und formal von anderen Teilsystemen der Unternehmung abgrenzen. Sie muss eine eigenständige Aufgabe erfüllen, eigene Methoden und professionelle Verhaltensweisen entwickeln. Insbesondere muss die Personalentwicklung durch fortschreitende Professionalisierung einen selektiven Zugang zu den Tätigkeiten der Personalentwicklung sicherstellen. Somit ist die Personalentwicklung selbst System und gleichzeitig Systemelement für das Übersystem Unternehmen.
Systemische Personalentwicklung berücksichtigt, dass es nur begrenzt möglich ist, auf das System von außen steuernd einzuwirken. Auf Veränderung des Systems zielende Interventionen, z. B. durch externe Berater, wirken indirekt auf das System, indem dieses angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. Auch die Auswirkungen der aus dem System Personalentwicklung selbst kommenden Veränderungsimpulse, z. B. die Beratung des Managements durch eine Personalentwicklungseinheit, hängt „in erster Linie nicht von der Absicht der Intervention, sondern von der Organisationsweise und den Regeln der Selbststeuerung des Systems ab.“ Unter Selbststeuerung wird verstanden, dass ein System sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle halten kann.
Voraussetzung für eine erfolgreiche systemische Personalentwicklung ist daher, dass diese die Funktionsweise des Hypersystems Unternehmen versteht und die Mitarbeiter als Mitverantwortliche für die Ausgestaltung der Personalentwicklung aktiviert.
Einzelnachweise
1. ? vgl. Becker, M., 2005, S. 4
2. ? Schuler, 2005
3. ? vgl. Mentzel, 1997, S. 16
4. ? Peterke, J. 2006, S.11
5. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 17; vgl. auch Holling & Liepmann, 2004; Sonntag, 2004
6. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 18
7. ? vgl. Drumm, 2000, S. 381
8. ? vgl. Lichtenberger, S. 294, 1999
9. ? vgl. Becker, S. 483ff., 2002
10. ? vgl. Staudt/Kriegesmann, S. 40, 2000
11. ? vgl. Becker/Schwarz, S. 20, 2001
12. ? vgl. Becker, S. 312ff., 2002
13. ? vgl. Becker, 2002, S. 418ff.
14. ? vgl. Trebesch, 2000
15. ? vgl. Becker, S. 112ff., 1999
16. ? vgl. Münch, J., S. 112, 1995
17. ? vgl. Beyer, J./Metz, T., S. 188, 1995
18. ? vgl. Neuberger, O., S. 140, 1997
19. ? Becker, M., S. 186 ff, 2001
20. ? vgl. Wächter, H., S. 142, 1987
21. ? vgl. Putz, P./Nöbauer, B., S. 56, 1995
22. ? vgl. Becker, M., S. 186, 2001
23. ? vgl. Daheim, H., S. 12, 1977
24. ? vgl. Büchter, K./Hendrich, W., S. 17 ff, 1996
25. ? vgl. Hartmann, H., S. 36 ff, 1972
26. ? vgl. Fuhr, T., S. 29, 1991
27. ? a b c vgl. Schiller, F., S. 3, 1789/1982
28. ? vgl. Kunzmann & Schmidt 2007
Literatur
• Bartsch, G.: Lernen in fremden Lebenswelten. Personalentwicklung als Einstieg in das + bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen. UPJ Arbeitspapier.
• Becker, M. (2005): Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung, Planung, Steuerung un Kontrolle im Funktionszyklus. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung, Aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, München: Rainer Hampp.
• Brinkmann, R. (1999): Techniken der Personalentwicklung, Trainings- und Seminarmethoden. I.H. Sauer Verlag Heidelberg.
• Einsiedler, H., Breuer, K., Hollstegge, S. & Janusch, M. (2003). Organisation der Personalentwicklung. Strategisch ausrichten - zielgenau planen - effektiv steuern (2. Aufl.). Frankfurt a. M.: Luchterhand.
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• Gaugler, E./Oechsler, W. A./Weber, W. (2004): Handwörterbuch des Personalwesens, 3. überarb. u. erg. Aufl. Stuttgart: Schäffer- Poeschel ISBN 3-7910-8049-0
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Quelle: „http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung“ aus?
Die Aufgaben der Personalabteilungen in kleinen wie großen Unternehmen haben
sich im Laufe der letzten Jahrzehnte stark gewandelt: Die reine Verwaltung der
Mitarbeiter tritt immer mehr in den Hintergrund.
Stattdessen zählen strategisches Mitarbeitermarketing (Emoloyer Branding) und
-controlling sowie innovative und kreative Personalentwicklungsmaßnahmen zum
neuen Rollenverständnis im Personalmanagement.
PersonalentwicklungPersonalentwicklung (PE) umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.[1]
PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie[2] mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.
Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.
Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung.[3]
Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“[4] Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.
Ziele der Personalentwicklung
Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter nach ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.
Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
• Fachliche Fähigkeiten
- Berufsspezifisches Wissen
- Arbeitstempo
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken
- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
- Logik
- Analytisches Denken
- Gender Kompetenz (Handeln nach Managing Diversity)
• Soziale Fähigkeiten
- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstmanagement
- Engagement
- Empathie
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Fremdsprachen
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
- Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
- Fairness
Bedarfserfassung
Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen:
• Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?)
• Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?)
• Können (Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?)
• Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich,
kreativ / kollektiv zu handeln?)
Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen (Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?), als auch Ressourcenorientierung zeigen (Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o.g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.
Bereiche der Personalentwicklung
Die Personalentwicklung (PE) umfasst neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare und Trainings), auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollten gem. Solga, Ryschka & Mattenklott[5] an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (Unternehmensstrategie strategische Personalentwicklung).
Strategieorientierte PE ist somit darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden."[6]< br>
Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Sie findet ihre Anwendung u. a. bei:
• Berufsausbildung
• Einarbeitung
• Qualifizierung
• Outsourcing
• Mentoring
• Unternehmensnachfolge
Die Personalentwicklung ist eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können die genannten Bereiche als Teilbereich der Personalentwicklung aufgefasst werden, da mit ihnen stets Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden sind.
Immer mehr wird die Relevanz der Personalentwicklung für die nachhaltige Modernisierung von öffentlichen Verwaltungen erkannt.
Wissenschaftliche und praktische Zugänge
Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung; Forschungs- und Gestaltungszugänge; Bild: Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung: aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München 2002, S. 7.
Kontextorientiert
Hier wird auf die unternehmensinternen und -externen Einflüsse, also auf Ziele, Inhalte, Methoden und Akteure der Personalentwicklung bezogen. Die kontextorientierte Gestaltung lotet den normativen Handlungsrahmen aus, der die Personalentwicklung vorbestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt als Zweck-Mittel-Beziehung Richtung, Ziele und Inhalte der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist so auszugestalten, dass sie die Erreichung der Unternehmensziele optimal unterstützt.[7]. Zusätzlich sind die externen Kontextfaktoren zu beachten.
Akteursorientiert
Dieser Zugang beachtet, wie biographie- und kontextbestimmte Lernimpulse und Lernbarrieren die Teilnahme und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Akteure der Personalentwicklung sind die Fach- und Führungskräfte der Personalentwicklung und das Top-Management der Unternehmen. Zusätzlich nehmen die Personal- und die Betriebsräte, die Gleichstellungsbeauftragten und die Schwerbehindertenvertreter im Rahmen ihrer gesetzlichen Mitbestimmungsrechte Einfluss auf die Personalentwicklung. Die Akteure handeln stets interessengeleitet. Interessen sind herauszuarbeiten und klientelbezogen ist festzulegen, ob und wie diese durch Personalentwicklung befriedigt werden können. Grundsätzlich werden Personalentwicklungsentscheidungen bestimmt durch:
• die individuelle Persönlichkeit des Lernenden
• die Vorerfahrungen, Ziele und Befürchtungen der Adressaten der
Personalentwicklung
• das soziale, politische und konjunkturelle Umfeld, z. B. die spezifische
Arbeitsmarktsituation, die Ausgestaltung der staatlichen und betrieblichen
Fördermaßnahmen, den Wettbewerbsdruck auf Berufe und Berufsgruppen
• die Persönlichkeit und Professionalität der verantwortlichen Personalentwickler
Voraussetzungen der Teilnahme an den Personalentwicklungsmaßnahmen sind rechtzeitige und ausreichende Informationen. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Unternehmen müssen Entwicklungsmöglichkeiten offerieren und ein lernförderndes Arbeitsklima schaffen. Die Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist zu erwarten, wenn die Ziele der Personalentwicklung den Akteuren attraktiv und erreichbar erscheinen und die positiven Auswirkungen der Teilnahme, z.B. Karrierechancen, hoch eingeschätzt werden. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalentwickler bestimmen die Art und die Ausgestaltung der Personalentwicklung wesentlich mit.
Zielorientiert
Insgesamt legt die Zielvereinbarung das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden.[8][9] Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i. S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern.[10]. Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen).[11]
Inhaltsorientiert
Entsprechend der weiten Definition umfasst Personalentwicklung die Inhalte wie Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.
Methodenorientiert
Aus Sicht der Methodik und Didaktik gliedert sich die Personalentwicklung in eine eher einheitlich verstandene Anzahl unterschiedlich wirkender Elemente. Die Methoden der Eignungsdiagnostik sind hierbei fakultativ zu verstehen:
• Eignungsdiagnostik
- Erstellen der Anforderungsprofile
- Auswahl- und Einstellungsverfahren
- Situatives Interview
- Multimodales Interview
- Persönlichkeitstests
- IQ-Tests
- EQ-Fallstudien
- Arbeitsbewertung
- Leistungserfassung
- Assessment-Center
- Multi-Rater-Feedback
Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Hierdurch wird auch die Akzeptanz gesichert und erforderliche Ressourcen werden gesichert.
• Maßnahmen
- Mitarbeitergespräch
- Einarbeitungsprogramme
- Führungsnachwuchsprogramme
- Austauschprogramme
- Employee Empowerment
- Job-Rotation
- Jobenrichment
- Jobenlargement
- EFQM-Modell einführen
- Schulung
- Training und Moderation von Lehrgängen
- Lernen durch Lehren(LdL)/ Multiplikator und E-based-learning
- Mediation in Konfliktfällen
- Supervision
- Coaching
- Psychotherapeutisches Handeln
Inhalte der Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung; PE im engen, erweiterten und im weiten Sinn, Quelle: Becker, M. (2005): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart 2005, S. 4.
Bildung
Sie ist traditioneller Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung. Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung.
Förderung
Hierzu gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potentialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau.[12] Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt.
Organisationsentwicklung
Inhalt sind die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten.[13][14]
Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung
Die systematische Personalentwicklung kann als Aktionsfolge zur Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung von Informationen verstanden werden, die in dem hier konkret behandelten Falle die Gestaltung der Personalentwicklung zum Gegenstand hat.
Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen und stellt, bezogen auf gegebene oder zu setzende Unternehmensziele die Arbeitsschritte Planung, Entscheidung, Gestaltung und Bewertung der Personalentwicklung sicher. Auch die systematische Personalentwicklung verwendet den Systembegriff. Hierbei lässt sich die Personalentwicklung ihrerseits in Subsysteme zerlegen.
1. Bedarfsanalyse
2. Zielsetzung
3. Kreatives Gestalten
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle
6. Transfersicherung
Diese Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus stellen ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen dar (vgl. dazu die Abbildung: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung). Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Teilschritte systematischer Personalentwicklung.[15]
Subsysteme sind z. B. die Bildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung. Die Subsysteme oder Handlungsfelder der Personalentwicklung erhalten ihre Aufträge, Ressourcen und Legitimation aus dem übergeordneten System Unternehmung und aus dem Auftrag der Personalentwicklung. So kann auch der Funktionszyklus als ganzheitliches System aufgefasst werden. Die Elemente des Funktionszyklus wirken in einer ganzheitlichen Systematik zusammen und bedingen einander im Interesse der Zielerreichung systematischer Personalentwicklung.
Phasenmodell nach Becker
Phase 1: Bedarfsanalyse
Zunächst wird in einer Tätigkeitsanalyse festgestellt, welche Aufgaben derzeit in einer Stelle oder einem Stellenbündel zu erledigen sind. Die Anforderungsanalyse klärt anschließend, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen erforderlich sind, um die Tätigkeiten einer Stelle bzw. eines Stellenbündels professionell zu erledigen. In Stellenbündeln werden gleiche und gleichartige Tätigkeiten und Anforderungen zusammengefasst. Aufgenommen werden nur "kritische" wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen. Die Adressatenanalyse untersucht danach die Ist-Befähigungen (Qualifikation und Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse prognostiziert, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.
Zu unterscheiden sind individuelle, operative und strategische Bedarfsanalyse. Die Ursachenanalyse untersucht hierbei die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Die Abweichungsursache kann in einem Mangel an Dürfen (Ordination), einem Mangel an Wollen (Motivation) oder einem Mangel an Können (Qualifikation) begründet sein und entsprechende Personalentwicklungsbedarfe nach sich ziehen.
Phase 2: Ziele setzen
Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest. Sie bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten und den anzuwendenden Methoden der Personalentwicklung erreicht werden soll und hat damit einen transitorischen Charakter. Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. Akzeptanz ist nur dann zu erwarten, wenn die Nutzenkalküle der Akteure jeweils zufriedenstellend ausfallen. Insofern schätzen die Beteiligten ab, ob die Ziele für sie bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar sind. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen. Sie werden in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele differenziert. Kognitive Lernziele streben eine Veränderung intelligibler Befähigung an. Diese zeigt sich als Fähigkeit, die materielle und kulturelle Welt rational zu begreifen, Dinge und Ideen gedanklich zu fassen und für sich und andere nutzbar zu machen. Motivation und Begabung sind bei jedem Menschen anders ausgeprägt (Individualaspekt des Lernens). Weil dies so ist, unterscheiden sich die subjektiven Lern- und Entwicklungsbemühungen der Menschen.
Phase 3: Kreatives Gestalten
Das Kreative Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt zeitlich, sachlich und personell die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen fest. Es ist konkret zu klären, wann und wo Personalentwicklung durchgeführt werden soll. Die personelle Planung bestimmt die Anzahl der Teilnehmer und der Referenten, legt fest, wer die Administration der Personalentwicklung leistet und klärt z. B. auch mit Vergleichsstudien, welche Maßnahmen bei gegebenem Ziel kostengünstig zum Erfolg führen. Kreatives Gestalten bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Ebenfalls zum Kreativen Gestalten gehören die Kostenplanung, die Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten.
Phase 4: Durchführung
Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-the-job, off-the-job und in Mischformen. Die Verantwortlichen stellen fest, ob die Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und pädagogische Korrekturen).
Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte unterstützen in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren die Durchführung der Personalentwicklung. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als "Facilitators" die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten.
Phase 5: Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle, Transferkontrolle.
Als Kontextkontrolle werden im Allgemeinen die Kontrollaktivitäten bezeichnet, die während der Planungsphase einer Personalentwicklungsveranstaltung vorgenommen werden. Lernfortschrittskontrollen überprüfen als Verlaufskontrollen den Lernzuwachs, die Lernmotivation, die Methoden und die Medien. Sie beinhalten sowohl die pädagogische als auch die betriebswirtschaftliche Kontrolle und dienen als Entscheidungshilfe für die Planung künftiger Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die Teilnehmer zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den Teilnehmern aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass einzelne Teilnehmer bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben.
Die Transferkontrolle versucht zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt hat und überprüft sowohl den Umfang (inhaltliche Transferkontrolle) als auch die Methoden der Transfersicherung (methodische Transferkontrolle). Die inhaltliche Transferkontrolle fragt, wie viel an Wissen und Können nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet wird. Die methodische Transferkontrolle fragt, ob die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen werden.
Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.
Phase 6: Transfersicherung
Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben sind. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen.
Tendenzen und Ausprägungen
Individueller Bereich
Die Personalentwicklung sollte zur individuellen Entwicklung des Mitarbeiters sowohl zu seiner Familien- und Sozialplanung beitragen, als auch eine geeignete betriebliche Karriere unterstützen („Work-Life-Balance“). Die Personalentwicklung sollte hierzu das spezifische Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken fördern.
Einen bedeutenden Bereich der individuellen Personalentwicklung stellt die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften (Führungskräfteentwicklung) dar. Damit gerade bei dieser Zielgruppe Personalentwicklungsmaßnahmen einen Niederschlag in konkretem Verhalten finden, sind jedoch in aller Regel reine Weiterbildungsveranstaltungen nicht ausreichend. Oft wird in diesem Zusammenhang eine „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften beklagt. Im internationalen Vergleich bestehen deutliche Unterschiede im Verständnis von Führung und der entsprechenden Ausbildung der Führungskräfte. Eine Coaching-Kultur wie in Amerika besteht in Deutschland beispielsweise nicht.
Im Gegensatz zu älteren, defizitorientierten Ansätzen in der PE (Schulung von Wissenslücken) wird gegenwärtig auch in Europa ein immer stärker werdender Trend zur Stärkung von Ressourcen des Mitarbeiters deutlich. Dies ist verbunden mit der Einsicht, einen persönlich engagierten und leistungsfähigen Mitarbeiter am falschen Platz besser zu versetzen, als seine größten Schwächen mit hohem Aufwand auszumerzen oder ihn sogar freizusetzen. Diese zumindest bei Leistungsträgern relevante Sicht in der PE hat ihren Ansatz auch der Erkenntnis zu verdanken, dass trotz einer hohen Arbeitslosigkeit im Allgemeinen, nicht sehr viele freie Leistungsträger mit interkulturellen Fähigkeiten und hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
So sind neben den klassischen rezeptiv orientierten Schulungs- und Einarbeitungsthemen auch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte üblich. Beispiele sind Mediation im Bereich der Freisetzung von Geheimnisträgern oder im Einzelfall auch psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Angst-Therapie bei Managern, Coaching zu Mobbing-Problematiken in Teams oder Burn-out-Situationen (Graf, Wien, Psychotherapie in der Arbeitswelt).
Kollektiver Bereich
Im kollektiven Bereich bedient sie sich zur Erreichung der betrieblichen Ziele vor allem in Prozessen des Veränderungsmanagements (change management) und bei betrieblicher Organisationsentwicklung neben den o. g. Elementen auch der Entlohnung, sowie Anreiz- und Vergütungsmodellen. Innovative Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der Arbeits- und Organisationspsychologie unterstützen die Ziele der PE. Wichtig sind auch Konzepte zur Führungskräfte- und Teamentwicklung.
Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis systematischer Prozesse der Weiterbildung und Entwicklung auch und besonders unter systemischen Gesichtspunkten. Der Gestaltung von Gruppen in ihrer Abhängigkeit von kontextbezogenen Richtlinien kommt hierbei eine immer größer werdende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund der sich schnell wandelnden Unternehmenskulturen durch Fusionen und häufige Arbeitsplatzwechsel des Einzelnen bzw. projektbezogener Aufgaben.
Da bei der Zusammenstellung vor allem von temporären Arbeitsgruppen besonders auf die Passung der einzelnen Ressourcen im Sinne einer ganzheitlichen Gruppenleistung geachtet werden sollte, bedient sich die PE im Vorfeld der Eignungsdiagnostik. Bewerbermanagement und Auswahl des richtigen Bewerbers stehen hier im Vordergrund.
Systemische Personalentwicklung
Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung, kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.
Die Personalentwicklung ist aber auch ein eigenständiges Sinnganzes, ein System mit funktionaler Eigenständigkeit, das institutionalisiert und regelhaft die Handlungen der Akteure bestimmt und begrenzt. Um als eigenständiges System Berechtigung und Bestand zu haben, muss die Personalentwicklung sich inhaltlich und formal von anderen Teilsystemen der Unternehmung abgrenzen. Sie muss eine eigenständige Aufgabe erfüllen, eigene Methoden und professionelle Verhaltensweisen entwickeln. Insbesondere muss die Personalentwicklung durch fortschreitende Professionalisierung einen selektiven Zugang zu den Tätigkeiten der Personalentwicklung sicherstellen. Somit ist die Personalentwicklung selbst System und gleichzeitig Systemelement für das Übersystem Unternehmen.
Systemische Personalentwicklung berücksichtigt, dass es nur begrenzt möglich ist, auf das System von außen steuernd einzuwirken. Auf Veränderung des Systems zielende Interventionen, z. B. durch externe Berater, wirken indirekt auf das System, indem dieses angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. Auch die Auswirkungen der aus dem System Personalentwicklung selbst kommenden Veränderungsimpulse, z. B. die Beratung des Managements durch eine Personalentwicklungseinheit, hängt „in erster Linie nicht von der Absicht der Intervention, sondern von der Organisationsweise und den Regeln der Selbststeuerung des Systems ab.“ Unter Selbststeuerung wird verstanden, dass ein System sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle halten kann.
Voraussetzung für eine erfolgreiche systemische Personalentwicklung ist daher, dass diese die Funktionsweise des Hypersystems Unternehmen versteht und die Mitarbeiter als Mitverantwortliche für die Ausgestaltung der Personalentwicklung aktiviert.
Einzelnachweise
1. ? vgl. Becker, M., 2005, S. 4
2. ? Schuler, 2005
3. ? vgl. Mentzel, 1997, S. 16
4. ? Peterke, J. 2006, S.11
5. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 17; vgl. auch Holling & Liepmann, 2004; Sonntag, 2004
6. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 18
7. ? vgl. Drumm, 2000, S. 381
8. ? vgl. Lichtenberger, S. 294, 1999
9. ? vgl. Becker, S. 483ff., 2002
10. ? vgl. Staudt/Kriegesmann, S. 40, 2000
11. ? vgl. Becker/Schwarz, S. 20, 2001
12. ? vgl. Becker, S. 312ff., 2002
13. ? vgl. Becker, 2002, S. 418ff.
14. ? vgl. Trebesch, 2000
15. ? vgl. Becker, S. 112ff., 1999
16. ? vgl. Münch, J., S. 112, 1995
17. ? vgl. Beyer, J./Metz, T., S. 188, 1995
18. ? vgl. Neuberger, O., S. 140, 1997
19. ? Becker, M., S. 186 ff, 2001
20. ? vgl. Wächter, H., S. 142, 1987
21. ? vgl. Putz, P./Nöbauer, B., S. 56, 1995
22. ? vgl. Becker, M., S. 186, 2001
23. ? vgl. Daheim, H., S. 12, 1977
24. ? vgl. Büchter, K./Hendrich, W., S. 17 ff, 1996
25. ? vgl. Hartmann, H., S. 36 ff, 1972
26. ? vgl. Fuhr, T., S. 29, 1991
27. ? a b c vgl. Schiller, F., S. 3, 1789/1982
28. ? vgl. Kunzmann & Schmidt 2007
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Quelle: „http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung“ der Zukunft wird auch - wie derzeit fast alle Bereiche im
Unternehmen - an messbaren, nachvollziehbaren und an den Unternehmenszielen
ausgerichteten Erfolgen gemessen werden. Daher werden auch vermehrt Experten
zum Einsatz kommen, die wissen, wie Ergebnisse aus Personalentwicklungsmaß-
nahmen transparent darstellbar sind, und zugleich die Prinzipien der Vertraulich-
keit sichergestellt sind. Dies wird auch in der Budgetierungsphase ein wichtiges
Argument werden.
PersonalentwicklungPersonalentwicklung (PE) umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.[1]
PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie[2] mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.
Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.
Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung.[3]
Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“[4] Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.
Ziele der Personalentwicklung
Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter nach ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.
Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
• Fachliche Fähigkeiten
- Berufsspezifisches Wissen
- Arbeitstempo
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken
- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
- Logik
- Analytisches Denken
- Gender Kompetenz (Handeln nach Managing Diversity)
• Soziale Fähigkeiten
- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstmanagement
- Engagement
- Empathie
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Fremdsprachen
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
- Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
- Fairness
Bedarfserfassung
Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen:
• Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?)
• Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?)
• Können (Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?)
• Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich,
kreativ / kollektiv zu handeln?)
Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen (Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?), als auch Ressourcenorientierung zeigen (Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o.g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.
Bereiche der Personalentwicklung
Die Personalentwicklung (PE) umfasst neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare und Trainings), auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollten gem. Solga, Ryschka & Mattenklott[5] an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (Unternehmensstrategie strategische Personalentwicklung).
Strategieorientierte PE ist somit darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden."[6]< br>
Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Sie findet ihre Anwendung u. a. bei:
• Berufsausbildung
• Einarbeitung
• Qualifizierung
• Outsourcing
• Mentoring
• Unternehmensnachfolge
Die Personalentwicklung ist eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können die genannten Bereiche als Teilbereich der Personalentwicklung aufgefasst werden, da mit ihnen stets Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden sind.
Immer mehr wird die Relevanz der Personalentwicklung für die nachhaltige Modernisierung von öffentlichen Verwaltungen erkannt.
Wissenschaftliche und praktische Zugänge
Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung; Forschungs- und Gestaltungszugänge; Bild: Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung: aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München 2002, S. 7.
Kontextorientiert
Hier wird auf die unternehmensinternen und -externen Einflüsse, also auf Ziele, Inhalte, Methoden und Akteure der Personalentwicklung bezogen. Die kontextorientierte Gestaltung lotet den normativen Handlungsrahmen aus, der die Personalentwicklung vorbestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt als Zweck-Mittel-Beziehung Richtung, Ziele und Inhalte der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist so auszugestalten, dass sie die Erreichung der Unternehmensziele optimal unterstützt.[7]. Zusätzlich sind die externen Kontextfaktoren zu beachten.
Akteursorientiert
Dieser Zugang beachtet, wie biographie- und kontextbestimmte Lernimpulse und Lernbarrieren die Teilnahme und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Akteure der Personalentwicklung sind die Fach- und Führungskräfte der Personalentwicklung und das Top-Management der Unternehmen. Zusätzlich nehmen die Personal- und die Betriebsräte, die Gleichstellungsbeauftragten und die Schwerbehindertenvertreter im Rahmen ihrer gesetzlichen Mitbestimmungsrechte Einfluss auf die Personalentwicklung. Die Akteure handeln stets interessengeleitet. Interessen sind herauszuarbeiten und klientelbezogen ist festzulegen, ob und wie diese durch Personalentwicklung befriedigt werden können. Grundsätzlich werden Personalentwicklungsentscheidungen bestimmt durch:
• die individuelle Persönlichkeit des Lernenden
• die Vorerfahrungen, Ziele und Befürchtungen der Adressaten der
Personalentwicklung
• das soziale, politische und konjunkturelle Umfeld, z. B. die spezifische
Arbeitsmarktsituation, die Ausgestaltung der staatlichen und betrieblichen
Fördermaßnahmen, den Wettbewerbsdruck auf Berufe und Berufsgruppen
• die Persönlichkeit und Professionalität der verantwortlichen Personalentwickler
Voraussetzungen der Teilnahme an den Personalentwicklungsmaßnahmen sind rechtzeitige und ausreichende Informationen. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Unternehmen müssen Entwicklungsmöglichkeiten offerieren und ein lernförderndes Arbeitsklima schaffen. Die Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist zu erwarten, wenn die Ziele der Personalentwicklung den Akteuren attraktiv und erreichbar erscheinen und die positiven Auswirkungen der Teilnahme, z.B. Karrierechancen, hoch eingeschätzt werden. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalentwickler bestimmen die Art und die Ausgestaltung der Personalentwicklung wesentlich mit.
Zielorientiert
Insgesamt legt die Zielvereinbarung das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden.[8][9] Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i. S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern.[10]. Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen).[11]
Inhaltsorientiert
Entsprechend der weiten Definition umfasst Personalentwicklung die Inhalte wie Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.
Methodenorientiert
Aus Sicht der Methodik und Didaktik gliedert sich die Personalentwicklung in eine eher einheitlich verstandene Anzahl unterschiedlich wirkender Elemente. Die Methoden der Eignungsdiagnostik sind hierbei fakultativ zu verstehen:
• Eignungsdiagnostik
- Erstellen der Anforderungsprofile
- Auswahl- und Einstellungsverfahren
- Situatives Interview
- Multimodales Interview
- Persönlichkeitstests
- IQ-Tests
- EQ-Fallstudien
- Arbeitsbewertung
- Leistungserfassung
- Assessment-Center
- Multi-Rater-Feedback
Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Hierdurch wird auch die Akzeptanz gesichert und erforderliche Ressourcen werden gesichert.
• Maßnahmen
- Mitarbeitergespräch
- Einarbeitungsprogramme
- Führungsnachwuchsprogramme
- Austauschprogramme
- Employee Empowerment
- Job-Rotation
- Jobenrichment
- Jobenlargement
- EFQM-Modell einführen
- Schulung
- Training und Moderation von Lehrgängen
- Lernen durch Lehren(LdL)/ Multiplikator und E-based-learning
- Mediation in Konfliktfällen
- Supervision
- Coaching
- Psychotherapeutisches Handeln
Inhalte der Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung; PE im engen, erweiterten und im weiten Sinn, Quelle: Becker, M. (2005): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart 2005, S. 4.
Bildung
Sie ist traditioneller Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung. Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung.
Förderung
Hierzu gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potentialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau.[12] Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt.
Organisationsentwicklung
Inhalt sind die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten.[13][14]
Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung
Die systematische Personalentwicklung kann als Aktionsfolge zur Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung von Informationen verstanden werden, die in dem hier konkret behandelten Falle die Gestaltung der Personalentwicklung zum Gegenstand hat.
Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen und stellt, bezogen auf gegebene oder zu setzende Unternehmensziele die Arbeitsschritte Planung, Entscheidung, Gestaltung und Bewertung der Personalentwicklung sicher. Auch die systematische Personalentwicklung verwendet den Systembegriff. Hierbei lässt sich die Personalentwicklung ihrerseits in Subsysteme zerlegen.
1. Bedarfsanalyse
2. Zielsetzung
3. Kreatives Gestalten
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle
6. Transfersicherung
Diese Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus stellen ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen dar (vgl. dazu die Abbildung: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung). Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Teilschritte systematischer Personalentwicklung.[15]
Subsysteme sind z. B. die Bildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung. Die Subsysteme oder Handlungsfelder der Personalentwicklung erhalten ihre Aufträge, Ressourcen und Legitimation aus dem übergeordneten System Unternehmung und aus dem Auftrag der Personalentwicklung. So kann auch der Funktionszyklus als ganzheitliches System aufgefasst werden. Die Elemente des Funktionszyklus wirken in einer ganzheitlichen Systematik zusammen und bedingen einander im Interesse der Zielerreichung systematischer Personalentwicklung.
Phasenmodell nach Becker
Phase 1: Bedarfsanalyse
Zunächst wird in einer Tätigkeitsanalyse festgestellt, welche Aufgaben derzeit in einer Stelle oder einem Stellenbündel zu erledigen sind. Die Anforderungsanalyse klärt anschließend, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen erforderlich sind, um die Tätigkeiten einer Stelle bzw. eines Stellenbündels professionell zu erledigen. In Stellenbündeln werden gleiche und gleichartige Tätigkeiten und Anforderungen zusammengefasst. Aufgenommen werden nur "kritische" wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen. Die Adressatenanalyse untersucht danach die Ist-Befähigungen (Qualifikation und Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse prognostiziert, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.
Zu unterscheiden sind individuelle, operative und strategische Bedarfsanalyse. Die Ursachenanalyse untersucht hierbei die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Die Abweichungsursache kann in einem Mangel an Dürfen (Ordination), einem Mangel an Wollen (Motivation) oder einem Mangel an Können (Qualifikation) begründet sein und entsprechende Personalentwicklungsbedarfe nach sich ziehen.
Phase 2: Ziele setzen
Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest. Sie bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten und den anzuwendenden Methoden der Personalentwicklung erreicht werden soll und hat damit einen transitorischen Charakter. Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. Akzeptanz ist nur dann zu erwarten, wenn die Nutzenkalküle der Akteure jeweils zufriedenstellend ausfallen. Insofern schätzen die Beteiligten ab, ob die Ziele für sie bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar sind. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen. Sie werden in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele differenziert. Kognitive Lernziele streben eine Veränderung intelligibler Befähigung an. Diese zeigt sich als Fähigkeit, die materielle und kulturelle Welt rational zu begreifen, Dinge und Ideen gedanklich zu fassen und für sich und andere nutzbar zu machen. Motivation und Begabung sind bei jedem Menschen anders ausgeprägt (Individualaspekt des Lernens). Weil dies so ist, unterscheiden sich die subjektiven Lern- und Entwicklungsbemühungen der Menschen.
Phase 3: Kreatives Gestalten
Das Kreative Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt zeitlich, sachlich und personell die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen fest. Es ist konkret zu klären, wann und wo Personalentwicklung durchgeführt werden soll. Die personelle Planung bestimmt die Anzahl der Teilnehmer und der Referenten, legt fest, wer die Administration der Personalentwicklung leistet und klärt z. B. auch mit Vergleichsstudien, welche Maßnahmen bei gegebenem Ziel kostengünstig zum Erfolg führen. Kreatives Gestalten bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Ebenfalls zum Kreativen Gestalten gehören die Kostenplanung, die Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten.
Phase 4: Durchführung
Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-the-job, off-the-job und in Mischformen. Die Verantwortlichen stellen fest, ob die Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und pädagogische Korrekturen).
Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte unterstützen in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren die Durchführung der Personalentwicklung. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als "Facilitators" die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten.
Phase 5: Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle, Transferkontrolle.
Als Kontextkontrolle werden im Allgemeinen die Kontrollaktivitäten bezeichnet, die während der Planungsphase einer Personalentwicklungsveranstaltung vorgenommen werden. Lernfortschrittskontrollen überprüfen als Verlaufskontrollen den Lernzuwachs, die Lernmotivation, die Methoden und die Medien. Sie beinhalten sowohl die pädagogische als auch die betriebswirtschaftliche Kontrolle und dienen als Entscheidungshilfe für die Planung künftiger Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die Teilnehmer zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den Teilnehmern aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass einzelne Teilnehmer bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben.
Die Transferkontrolle versucht zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt hat und überprüft sowohl den Umfang (inhaltliche Transferkontrolle) als auch die Methoden der Transfersicherung (methodische Transferkontrolle). Die inhaltliche Transferkontrolle fragt, wie viel an Wissen und Können nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet wird. Die methodische Transferkontrolle fragt, ob die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen werden.
Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.
Phase 6: Transfersicherung
Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben sind. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen.
Tendenzen und Ausprägungen
Individueller Bereich
Die Personalentwicklung sollte zur individuellen Entwicklung des Mitarbeiters sowohl zu seiner Familien- und Sozialplanung beitragen, als auch eine geeignete betriebliche Karriere unterstützen („Work-Life-Balance“). Die Personalentwicklung sollte hierzu das spezifische Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken fördern.
Einen bedeutenden Bereich der individuellen Personalentwicklung stellt die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften (Führungskräfteentwicklung) dar. Damit gerade bei dieser Zielgruppe Personalentwicklungsmaßnahmen einen Niederschlag in konkretem Verhalten finden, sind jedoch in aller Regel reine Weiterbildungsveranstaltungen nicht ausreichend. Oft wird in diesem Zusammenhang eine „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften beklagt. Im internationalen Vergleich bestehen deutliche Unterschiede im Verständnis von Führung und der entsprechenden Ausbildung der Führungskräfte. Eine Coaching-Kultur wie in Amerika besteht in Deutschland beispielsweise nicht.
Im Gegensatz zu älteren, defizitorientierten Ansätzen in der PE (Schulung von Wissenslücken) wird gegenwärtig auch in Europa ein immer stärker werdender Trend zur Stärkung von Ressourcen des Mitarbeiters deutlich. Dies ist verbunden mit der Einsicht, einen persönlich engagierten und leistungsfähigen Mitarbeiter am falschen Platz besser zu versetzen, als seine größten Schwächen mit hohem Aufwand auszumerzen oder ihn sogar freizusetzen. Diese zumindest bei Leistungsträgern relevante Sicht in der PE hat ihren Ansatz auch der Erkenntnis zu verdanken, dass trotz einer hohen Arbeitslosigkeit im Allgemeinen, nicht sehr viele freie Leistungsträger mit interkulturellen Fähigkeiten und hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
So sind neben den klassischen rezeptiv orientierten Schulungs- und Einarbeitungsthemen auch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte üblich. Beispiele sind Mediation im Bereich der Freisetzung von Geheimnisträgern oder im Einzelfall auch psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Angst-Therapie bei Managern, Coaching zu Mobbing-Problematiken in Teams oder Burn-out-Situationen (Graf, Wien, Psychotherapie in der Arbeitswelt).
Kollektiver Bereich
Im kollektiven Bereich bedient sie sich zur Erreichung der betrieblichen Ziele vor allem in Prozessen des Veränderungsmanagements (change management) und bei betrieblicher Organisationsentwicklung neben den o. g. Elementen auch der Entlohnung, sowie Anreiz- und Vergütungsmodellen. Innovative Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der Arbeits- und Organisationspsychologie unterstützen die Ziele der PE. Wichtig sind auch Konzepte zur Führungskräfte- und Teamentwicklung.
Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis systematischer Prozesse der Weiterbildung und Entwicklung auch und besonders unter systemischen Gesichtspunkten. Der Gestaltung von Gruppen in ihrer Abhängigkeit von kontextbezogenen Richtlinien kommt hierbei eine immer größer werdende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund der sich schnell wandelnden Unternehmenskulturen durch Fusionen und häufige Arbeitsplatzwechsel des Einzelnen bzw. projektbezogener Aufgaben.
Da bei der Zusammenstellung vor allem von temporären Arbeitsgruppen besonders auf die Passung der einzelnen Ressourcen im Sinne einer ganzheitlichen Gruppenleistung geachtet werden sollte, bedient sich die PE im Vorfeld der Eignungsdiagnostik. Bewerbermanagement und Auswahl des richtigen Bewerbers stehen hier im Vordergrund.
Systemische Personalentwicklung
Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung, kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.
Die Personalentwicklung ist aber auch ein eigenständiges Sinnganzes, ein System mit funktionaler Eigenständigkeit, das institutionalisiert und regelhaft die Handlungen der Akteure bestimmt und begrenzt. Um als eigenständiges System Berechtigung und Bestand zu haben, muss die Personalentwicklung sich inhaltlich und formal von anderen Teilsystemen der Unternehmung abgrenzen. Sie muss eine eigenständige Aufgabe erfüllen, eigene Methoden und professionelle Verhaltensweisen entwickeln. Insbesondere muss die Personalentwicklung durch fortschreitende Professionalisierung einen selektiven Zugang zu den Tätigkeiten der Personalentwicklung sicherstellen. Somit ist die Personalentwicklung selbst System und gleichzeitig Systemelement für das Übersystem Unternehmen.
Systemische Personalentwicklung berücksichtigt, dass es nur begrenzt möglich ist, auf das System von außen steuernd einzuwirken. Auf Veränderung des Systems zielende Interventionen, z. B. durch externe Berater, wirken indirekt auf das System, indem dieses angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. Auch die Auswirkungen der aus dem System Personalentwicklung selbst kommenden Veränderungsimpulse, z. B. die Beratung des Managements durch eine Personalentwicklungseinheit, hängt „in erster Linie nicht von der Absicht der Intervention, sondern von der Organisationsweise und den Regeln der Selbststeuerung des Systems ab.“ Unter Selbststeuerung wird verstanden, dass ein System sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle halten kann.
Voraussetzung für eine erfolgreiche systemische Personalentwicklung ist daher, dass diese die Funktionsweise des Hypersystems Unternehmen versteht und die Mitarbeiter als Mitverantwortliche für die Ausgestaltung der Personalentwicklung aktiviert.
Einzelnachweise
1. ? vgl. Becker, M., 2005, S. 4
2. ? Schuler, 2005
3. ? vgl. Mentzel, 1997, S. 16
4. ? Peterke, J. 2006, S.11
5. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 17; vgl. auch Holling & Liepmann, 2004; Sonntag, 2004
6. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 18
7. ? vgl. Drumm, 2000, S. 381
8. ? vgl. Lichtenberger, S. 294, 1999
9. ? vgl. Becker, S. 483ff., 2002
10. ? vgl. Staudt/Kriegesmann, S. 40, 2000
11. ? vgl. Becker/Schwarz, S. 20, 2001
12. ? vgl. Becker, S. 312ff., 2002
13. ? vgl. Becker, 2002, S. 418ff.
14. ? vgl. Trebesch, 2000
15. ? vgl. Becker, S. 112ff., 1999
16. ? vgl. Münch, J., S. 112, 1995
17. ? vgl. Beyer, J./Metz, T., S. 188, 1995
18. ? vgl. Neuberger, O., S. 140, 1997
19. ? Becker, M., S. 186 ff, 2001
20. ? vgl. Wächter, H., S. 142, 1987
21. ? vgl. Putz, P./Nöbauer, B., S. 56, 1995
22. ? vgl. Becker, M., S. 186, 2001
23. ? vgl. Daheim, H., S. 12, 1977
24. ? vgl. Büchter, K./Hendrich, W., S. 17 ff, 1996
25. ? vgl. Hartmann, H., S. 36 ff, 1972
26. ? vgl. Fuhr, T., S. 29, 1991
27. ? a b c vgl. Schiller, F., S. 3, 1789/1982
28. ? vgl. Kunzmann & Schmidt 2007
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Quelle: „http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung“ der Zukunft wird sich in Richtung strategischer Arbeit in
Zusammenarbeit mit externen Experten professionalisieren, während sie die
operative Umsetzung den Profis für planbare Maßnahmen überlassen wird.
• Wie werden Veränderungsprozesse zielsicher gesteuert
Wer in bekannten Gewässern navigiert, benötigt eine gute Seekarte und eine
ausgeprägte Wahrnehmung für die Entwicklung des Wetters, die Veränderung
von Strömungen, den Wasserstand, die Verteilung des Ladegutes und den
Zustand von Schiff und Mannschaft, um dieses sicher ins Ziel zu navigieren.
Anders ist dies beim Navigieren durch unbekannte Gewässern. Hier muss die
Besatzung auf dem Weg zum Ziel noch zusätzliche Signale, wie etwa die Farbe
des Wassers und das Wellenspiel interpretieren können, um zu erkennen, ob
zum Beispiel das Wasser tief genug ist, um die geplante Route zu nehmen.
Ähnlich verhält es sich beim Planen und Steuern von Veränderungsprozessen
in Unternehmen. Auch hierbei können die Verantwortlichen ihr Handeln oft nicht
ausschließlich an zuvor erstellten "Roadmaps" orientieren, weil dadurch die
Signale eines sich schnell ändernden Umfeldes leicht übersehen werden und
scheinbar eine Unzahl an Einflussfaktoren zu berücksichtigen ist.
Daher ist zum einen wichtig, signifikante Signale von weniger wichtigen
unterscheiden zu können, zum zweiten ist eine interaktive Feedbackschleife
über den Status in Bezug auf die "Roadmap" unabdingbar. Dazu ist es wichtig,
schon im Vorfeld Rollenklarheit, Aufgabenklarheit, Zielklarheit und Eskalations-
routinen festzulegen. Kurskorrekturen auf Basis der aktuellen Entwicklungen sind
dabei normal. Auch die Frage, ob das zu Beginn des Prozesses formulierte Ziel
überhaupt noch richtig ist oder anpasst werden soll, muss erlaubt sein.
Je dynamischer das Umfeld eines Unternehmens ist und je mehr Einflussfaktoren
zu berücksichtigen sind, umso größer sind auch die Risiken, die mit einem
Veränderungsprozess verbunden sind. Die Zahl der Einflussfaktoren ist in der
Regel so groß, das ein Experte allein diese weder wahrnehmen noch erfassen
oder berücksichtigen kann.
Nutzen Sie die Intelligenz des Social Brains:
Ein Kapitän eines Schiffes wäre schlecht beraten, sich nur auf seine eigene
Wahrnehmung und KompetenzGesamtkompetenz setzt sich zusammen aus:
• Methodenkompetenz
• fachlicher Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (sozialer Kompetenz) zu verlassen. Er verlässt sich auf die synergistische
Intelligenz der vernetzten Experten seiner Mannschaft genauso, wie auf die
fachkundige Führung durch ortskundige Lotsen. Im Unternehmenskontext ist ein
gutes Instrument dafür das von adVantagePoint entwickelte RFSD-ModellZur Zielkoordination hat adVantagePoint das RFSD-Modell entwickelt, welches eine Struktur zum Durchgängig-Machen von Unternehmenszielen oder Projekten auf allen relevanten Hierarchieebenen bietet, um hoch-qualitative Ergebnisse hoch-effizient zu erreichen.
R = Regenerative: rückkoppelnd
F = Fractal: fraktales
S = SCORE: SCORE
D = Design: Design
SCORE = Symptom, Cause, Outcome, Resources, Effects
Anwendung: Vor allem im Coaching von Unternehmen oder Unternehmensbereichen, auch standortübergreifend.
Entwickler: adVantagePoint. Entwickelt aus der Kombination von Elementen aus strategischem Marketing, Kaizen, LEAN und systemischem NLP. , welches
unter anderem unternehmensinterne Resonanzgruppen koordiniert.
Das sind interdisziplinäre hierarchieunabhängige Teams, die aufgrund ihrer
Zusammensetzung das Interessens- und Wahrnehmungsspektrum der beteiligten
Unternehmensbereiche und die vielfältigen Denk-, Verstehens- und Verhaltensmuster
ihrer Mitglieder wiederspiegeln. Unter anderem sind sie dadurch ein treffsicherer
Indikator für die Mechanismen in der Organisation in Bezug auf die Zielanforderung.
Unter anderem werden so große Teile der blinden Flecken der Führungscrew erhellt.
Motivation erzeugt gelenkt kreative Veränderungsenergie:
Veränderungen sind oft mit versteckten Ängsten von Beteiligten verbunden.
Etwa 50% der Mitarbeiter zählen zu Bremsern und Blockierern bei Veränderungs-
prozessen, ebenso haben weniger als 50% des Managements ein echtes
Commitment... bezeichnet das Ausmaß, in dem sich eine Person mit anderen Menschen oder einer bestimmten Organisation identifiziert und sich selbst den Zielen dieser Person oder Organisation gegenüber verpflichtet fühlt.
Commitment überschneidet sich sehr stark mit Loyalität und steht in einem engen Wirkungszusammenhang mit Arbeitszufriedenheit und Involvement.
Commitment ist daran erkennbar, dass sich die Person auch dann Zielen und Strategien verpflichtet fühlt, wenn kein äußerer Druck dies fordert, oder wenn äußerer Druck die Aufgabe des Zieles begünstigen würde. zu den Unternehmenszielen.
Mitarbeiter sind aber zu Veränderungen nur bereit, wenn diese ihnen authentisch
vorgelebt werden. Commitment... bezeichnet das Ausmaß, in dem sich eine Person mit anderen Menschen oder einer bestimmten Organisation identifiziert und sich selbst den Zielen dieser Person oder Organisation gegenüber verpflichtet fühlt.
Commitment überschneidet sich sehr stark mit Loyalität und steht in einem engen Wirkungszusammenhang mit Arbeitszufriedenheit und Involvement.
Commitment ist daran erkennbar, dass sich die Person auch dann Zielen und Strategien verpflichtet fühlt, wenn kein äußerer Druck dies fordert, oder wenn äußerer Druck die Aufgabe des Zieles begünstigen würde. lässt sich nur gewinnen, wenn alle Felder des
SCORE-Modells ausreichend berücksichtigt wurden und die Werte des Veränderungs-
zieles mit den Werten der Beteiligten kompatibel sind.
Einbeziehen transdisziplinärer KompetenzGesamtkompetenz setzt sich zusammen aus:
• Methodenkompetenz
• fachlicher Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (sozialer Kompetenz):
So wie ein Kapitän gut beraten ist, sich des Know-hows von Lotsen zu bedienen,
so ist das Führungsteam eines Change Managementsetzt dort an, wo in Unternehmen tiefgreifende Veränderungen zu planen und umzusetzen sind.
Themen:
• Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
• Strategieanpassung an geänderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen
• Ausrichtung von Mitarbeitern auf neue Aufgabenfelder
• Qualitätsmanagement
• Sanierung
• Prozessoptimierung
• Kostensenkungsprogramme
• Fusionen
• Übernahmen
Diese strategischen Weichenstellungen bewirken klarerweise nur dann die gewünschte Verbesserung, wenn sie auch erfolgreich und nachhaltig umgesetzt werden - und wenn der veränderte Zustand ohne permanenten zusätzlichen Energieaufwand aufrechterhaltbar ist.
Change Management ist dafür verantwortlich, den Veränderungsprozess zu begleiten. Teilschritte sind die Definitionsphase, die Erstellungsphase und die Verwaltungsphase. Darin enthalten sind die Erfassung, Dokumentation, Genehmigung, Überwachung und Rückkopplung des Gesamtprozesses und der Teilprozesse. So soll sichergestellt werden, dass Veränderungen geplant, effizient, kostengünstig und mit minimalem Risiko ausgeführt werden.
Die Praxis zeigt, dass steckengebliebene oder versandete Veränderungsprozesse oft ein Unternehmen viel Aufwand kosten, vor allem dann, wenn das Alte nicht mehr funktioniert und das Neue noch nicht. Dies passiert einerseits durch ungenügende Vorbereitung in der Planungsphase, mangelhafte Koordination der Teilziele, oder dadurch, dass Veränderungen ungenügend kommuniziert oder akzeptiert werden, weil die mentale Komponente im Management und bei den Mitarbeitern zu wenig berücksichtigt wird.
Genau hier setzt eine professionelle Begleitung durch ein adVantagePoint-Team an. Einerseits durch Konzepte für die mentale Implementierung, andererseits durch die Anwendung des RFSD-Modells zur Zielkoordination.
-Prozesses gut beraten, sich
durch Profis für das bereisen unbekannter Gewässer begleiten zu lassen. Counselling
oder die Unterstützung mit Projektmanagement-Tools wie dem SCORE-Modell
S = Symptom (Status): Kennzeichnet den derzeitigen Zustand.
C = Causes: Ursachen für den derzeitigen Zustand.
O = Outcome: Definiert den gewünschten Zustand.
R = Resources: vorhandene und zu beschaffende Ressourcen zur Zielerreichung.
E = Effects: Auswirkungen des Ziels nach seiner Erreichung.
Diese Klassifikation kann genützt werden, um einen einfachen Überblick über einige Änderungs-Techniken des NLP zu bekommen. Gleichzeitig dient sie als Basis-Struktur für das NLP-Zielmodell. Generell ist sie Basis für gelingende Veränderungsprozesse - sei dies im Unternehmenskontext oder beim einzelnen Menschen.
oder dem RFSD-ModellZur Zielkoordination hat adVantagePoint das RFSD-Modell entwickelt, welches eine Struktur zum Durchgängig-Machen von Unternehmenszielen oder Projekten auf allen relevanten Hierarchieebenen bietet, um hoch-qualitative Ergebnisse hoch-effizient zu erreichen.
R = Regenerative: rückkoppelnd
F = Fractal: fraktales
S = SCORE: SCORE
D = Design: Design
SCORE = Symptom, Cause, Outcome, Resources, Effects
Anwendung: Vor allem im Coaching von Unternehmen oder Unternehmensbereichen, auch standortübergreifend.
Entwickler: adVantagePoint. Entwickelt aus der Kombination von Elementen aus strategischem Marketing, Kaizen, LEAN und systemischem NLP. oder Tools aus der Methodenkiste von Lean und Six SigmaManagement-Tool, das befähigt, gewünschte Veränderungen hoch-effizient und nachvollziehbar herbeizuführen.
Six Sigma bringt Zielgrößen in den spezifizierten Bereich, indem es die relevanten Einflussparameter erkennt und auf sie einwirkt. Prozesse werden so vorhersagbarer (geringere Streuung) und steuerbarer (richtige Positionierung).
Six Sigma filtert aus einer Vielzahl an möglichen Einflussparametern genau diejenigen heraus, die die optimale Wirkung auf das gewünschte Ziel haben und nutzt Subprozesse, die schon in die richtige Richtung gehen.
sind heimliche Erfolgsfaktoren für zielsichere Navigation.
Nutzen sie den Wettbewerbsvorteil, der Ihnen durch den Zugriff auf dieses Know
ermöglicht wird.
• Worauf ist beim Führen mit Zielen zu achten?
Erfolgreiche Zielprozesse motivieren Ihre Mitarbeiter und fördern Einsatzbereit- Soft Skills verknüpfen die individuellen Handlungszielevon Einzelpersonen mit den Einstellungen und Werten eines Teams, einer Gruppe oder einer Organisation. Sie sind die Voraussetzung für das Funktionieren jeder gesunden Form sozialer Interaktion. In einer zur jeweiligen Persönlichkeit passenden und ausbalancierten Form sind Soft Skills die Grundlage dafür, authentisch, souverän, einfühlsam, fair und konstruktiv mit sich selbst und den Mitmenschen umzugehen. Entscheidend dafür ist der emotional intelligente Umgang mit Gefühlen und Stimmungen, und zwar sowohl in Bezug auf sich selbst, als auch in der Interaktion mit anderen deren Gefühle und Stimmungen wahrzunehmen und darauf situativ und adäquat eingehen zu können. Soft Skills sind in allen Bereichen und Berufen bedeutsam, in denen viel kommuniziert wird. Das betrifft so gut wie alle Bereiche der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Kreative Kopfarbeit, effektives und effizientes Arbeiten im Team, Umgang mit Konflikten, Verhandlungen erfolgreich führen, kundenorientiertes Beraten und Verkaufen - all das sind typische Anwendungsbereiche, in denen Soft Skills eine essentielle Rolle spielen. Wichtig ist, dass eine Wertung für Soft Skills (positiv, negativ) nicht zutrifft, vielmehr kann die Ausprägung eines bestimmten Soft Skill nur in Bezug auf einen konkreten Kontext - entweder als fördernd/bereichernd oder behindernd/belastend beurteilt werden. Weiters ist zu bemerken, dass kein einziger Mensch alle Soft Skills gleichermaßen ausgeprägt hat. Zutreffend istjedoch, dass jede Steigerung der Wahlmöglichkeiten einer Persönlichkeit, diese kontextübergreifend stärkt und ihre Gesamtkompetenz erhöht. Als wesentlicher Teil der Gesamtkompetenz einer Persönlichkeit sind Soft Skills essentiell für das eigene Wohlbefinden, für die Qualität der sozialenKontakte im Umfeld und ein zentraler Erfolgsfaktor - sowohl für Einzelpersonen, als auch für Unternehmen. Beispiele für Fragestellungen, für die Soft Skills bedeutsam sind: Gesamtkompetenz setzt sich zusammen aus: Soft Skills können vier Bereichen zugeordnet werden:
schaft sowie soziale Kompetenz
• Konstruktiver Umgang mit persönlichen und strukturellen Grenzen
• Eigene Stärken und Schwächen kennen und dazu stehen
• Wann ist Flexibilität, wann ist Standfestigkeit gefragt
• Fehler als Chance (Lernherausforderung) begreifen
• Wo endet die Eigenverantwortung, wo beginnt die Außenverantwortung
• Initiative ergreifen und an die Situation anpassen
• Umgang mit belastenden Situationen: Stress, Druck, Kritik, Erwartungen
• Sicheres Auftreten: Wohlfühlen bei Präsentationen, in Meetings, bei Verhandlungen
• Methodenkompetenz
• fachliche Kompetenz
• Erfahrungskompetenz
• Soft Skills (soziale Kompetenz)
• Soft Skills im Umgang mit sich selbst
• Soft Skills in Bezug auf die Zusammenarbeit mit anderen
• Soft Skills in Bezug auf Führungsqualität
• Soft Skills im allgemeinen Umgang mit anderen
vereinbarungsprogramme, je stärker sie an deren Aufbau und Gestaltung
beteiligt sind.
Das kleine adVantagePoint-Ziel-ABC:
• Definieren Sie Ihre Unternehmensvision
• Definieren Sie realistische Unternehmensziele
• Berücksichtigen Sie die SMARTKriterien, die eine wohlgeformte Zieldefinition charakterisieren:
S. Spezifisch: spezifische Beschreibung der Aktion, die durchgeführt werden soll.
M. Messbar: Wie und woran wird der Erfolg und die Wirkung bezüglich der Zielerreichung gemessen? Wie gut sind diese Ziele mit den Zielen des Geschäftsbereiches, des Vorgesetzten, der Gruppe bzw. des Umfeldes verknüpft?
A. Anspornend: Wie wird der Weg zur Zielerreichung die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Verantwortlichen herausfordern?
R. Realistisch: Sind die notwendigen Ressourcen und die Zeitplanung angemessen berücksichtigt?
T. Terminorientiert: Definition eines konkreten Zeitrahmens (Monat/Quartal/ ...) zur Zielerreichung. - und SCORE-Kriterien bei der Zieldefinition
• Erarbeiten Sie eine Umsetzungs-Strategie
• Achten Sie auf realistische Zeiträume und erreichbare/beeinflussbare Inhalte
• Brechen Sie Ihre Unternehmensziele auf handhabbare Teilziele herunter
• Passen Sie Ihre Projektziele den Arbeitsbereichen an
• Führen Sie Mitarbeitergespräche für die Zielvereinbarung
• Schaffen Sie Raum für Know-how und Zielvorschläge Ihrer MitarbeiterInnen
• Koordinieren Sie die Umsetzung oder benennen Sie einen Koordinator
• Leiten und motivieren Sie Ihre MitarbeiterInnen. Zeigen Sie Interesse
• Etablieren Sie eine interaktive Feedbackschleife, die sicherstellt, dass Teilziele
koordiniert zum übergeordneten Ziel beitragen
• Geben Sie Ihren Mitarbeitern Rückmeldung zu deren Arbeitsleistung
• Setzen Sie Meilensteinmeetings an
• Bewerten Sie den Erfolg messbar
• Feiern Sie Zwischenerfolge und das erreichte Ziel
Copyright © 2005 adVantagePoint (Gerhard Pech) » Sitemap
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Interaktiver Austausch
zum Thema Individualcoaching
und Persönlchkeitsentwicklung
Weiterbildung und Supervision
für Unternehmensberatung,
Mediation, psychologische
und psychosoziale Beratung.
Fachcoaching für Manager und
Führungskräfte zur Integration
von advanced Competence.
weil die Wahrheit schwer zu erkennen ist.
Sie ist auf den ersten Blick zu erkennen.
Wir irren, weil das für uns angenehmer ist.
Alexander Issajewitsch Solschenizyn
(Russischer Schriftsteller &
Nobelpreisträger)
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